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如何做好項目策劃
為確保事情或工作順利開展，時常需要預(yù)先開展方案準(zhǔn)備工作，方案是從目的、要求、方式、方法、進(jìn)度等方面進(jìn)行安排的書面計劃。方案應(yīng)該怎么制定呢？以下是小編為大家整理的如何做好項目策劃，歡迎閱讀與收藏。
一、為什么要重提項目策劃？
公司從制定項目策劃文件、到推廣實施已經(jīng)快10個年頭了，10年的時間里，我們 “五大”項目策劃，從文件上齊全、完整，表象上合規(guī)、合矩，但在現(xiàn)場實際實施過程中，仍然是兩層皮，文件制定后束之高閣，即使再努力貫徹執(zhí)行，也往往不了了之；現(xiàn)場管理前緊后松，即使付出再大的心血，也往往實現(xiàn)不了我們既定的目標(biāo)�，F(xiàn)場管理是這樣，成本管理也是這樣，這種現(xiàn)象的產(chǎn)生，問題不是出現(xiàn)在具體的執(zhí)行者上，從根本上說，是出現(xiàn)在我們的策劃文件上，線條描述的過于粗放，路徑設(shè)計過于簡單，交叉控制過于松散。以往，這種管理方式，管理思路，滿足了當(dāng)時企業(yè)做大、做強(qiáng)的需要，是當(dāng)時管理環(huán)境下的產(chǎn)物，但是在當(dāng)前嚴(yán)峻的市場環(huán)境下，這種模式、思路，已經(jīng)不再適應(yīng)企業(yè)精細(xì)化管理的需求，不再適應(yīng)企業(yè)做優(yōu)、做強(qiáng)的需要，急需改變現(xiàn)狀，怎么改變，如何實現(xiàn)，如何推廣，已經(jīng)很現(xiàn)實的擺在了我們各級領(lǐng)導(dǎo)面前，必須認(rèn)真對待，積極謀劃、另辟蹊徑，找出一條適合我們自己的路，堅定不移的推行下去。
二、如何做好新形勢下的項目策劃？
前一階段投標(biāo)榮盛集團(tuán)、萬科集團(tuán)的項目，我們從招標(biāo)文件的內(nèi)容要求，以及投標(biāo)過程中的問題提問上看，他們的>企業(yè)管理水平已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越我們，作為一個>房地產(chǎn)企業(yè)，對施工的細(xì)節(jié)掌握，對施工過程的理解，無論是從技術(shù)要求的描述、還是經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的測算，都需要我們好好學(xué)習(xí)，深入研究，相比之下，我們深深感覺到，以往我們的管理過于粗放，過于宏觀，要想實現(xiàn)精細(xì)化管理，一定要從細(xì)節(jié)做起，從細(xì)化流程做起，從細(xì)致策劃做起。因此，在深入研究萬科、榮盛集團(tuán)的招標(biāo)文件的基礎(chǔ)上，我們要找出差距，正視不足，用他們的管理理念、方法，來指導(dǎo)我們進(jìn)行精細(xì)化的項目策劃 .
我們的項目策劃到底怎么做，到底精細(xì)化到何種程度？答案還得從學(xué)習(xí)萬科、榮盛企業(yè)的管理經(jīng)驗中尋找。為什么萬科的項目做得好，榮盛的項目做得好，不管是多高或者多低的業(yè)務(wù)水平，在他們的管理框架下，各級管理人員都能做的好，歸根結(jié)底還是他們的管理體系、管理制度在起作用，細(xì)致的管理流程在起作用，只有制度、要求可操作性強(qiáng)，交叉管理順暢，才能夠指導(dǎo)和約束每位員工的行為，因此在他們的管理框架內(nèi)，每位員工沒有理由做不好。我們的項目策劃最終要達(dá)到的目的，也就是這個目的，做到策劃文件內(nèi)容涵蓋全面、流程執(zhí)行順暢、時點要求明確，交叉協(xié)調(diào)有序，把目前的項目策劃描繪的“畫”轉(zhuǎn)變成可執(zhí)行的“圖”,用細(xì)節(jié)設(shè)計代替宏觀描述，讓每位員工都能執(zhí)行到位，讓每一位員工都清楚我們的活怎么干、錢怎么賺。
做好項目策劃，需要我們?nèi)毫θ翰�，全員參與，有效的將現(xiàn)場管理與成本管理有機(jī)結(jié)合起來，有效的將成本管理與網(wǎng)絡(luò)工期緊密結(jié)合起來，最終實現(xiàn)策劃文件的模塊化、固定化，最終實現(xiàn)現(xiàn)場管理的“九維一體化”,工作內(nèi)容全面化、時間要求具體化、職責(zé)權(quán)限清晰化、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定嚴(yán)格化、指標(biāo)測算準(zhǔn)確化、成本管理可控化、程序執(zhí)行順暢化、交叉銜接緊密化、動態(tài)管理階段化。
編寫項目策劃內(nèi)容上，我們要頭腦要清晰、思路要明確，從嚴(yán)、從細(xì)入手，在項目管理方面，要將工程工期說清楚，包括工程的開竣工時間、過程節(jié)點工期要求。將分包隊伍管理說清楚，包括分包模式、標(biāo)段劃分、隊伍人員、組織機(jī)構(gòu)、勞動力部署、結(jié)算要求、付款要求以及對其如何監(jiān)督；在成本管理方面，要借鑒萬科、榮盛投標(biāo)時的表格，設(shè)計出一套適合我們的成本控制表格，實現(xiàn)表格的結(jié)構(gòu)化、公式化，過程中分步、分階段填寫，完工后最終形成一套完整的項目成本，即有單價又有總價，即有平米價又有分項價，齊全完整的記錄工程過程中實際消耗量、實際發(fā)生費(fèi)用；在>財務(wù)管理方面，要將臨時雇用用于安全文明施工的零散外用工等費(fèi)用說清楚；在質(zhì)量、安全文明施工、臨時設(shè)施方面，要把目前公司如何避免質(zhì)量通病說清楚，把安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)、臨時設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)說清楚。
三、如何推廣新的項目策劃的實施？
一是提高認(rèn)識、做好上層設(shè)計。任何一項新的政策、新的變革，首先要解決的是意識層面，尤其是高級管理人員的思維意識，要認(rèn)識做好項目策劃這項工作的重要意義，形成一級抓一級，層層抓落實的氛圍，以往我們沒有這樣精細(xì)化的搞過，這次需要我們俯下心來，甘當(dāng)小學(xué)生，打破原有的傳統(tǒng)思維，全身新的投入到新的項目策劃中來，補(bǔ)好這一課。推行新的項目策劃，還要做好上層設(shè)計，做好策劃模板的設(shè)計，上下結(jié)合，做到內(nèi)容全面、可操作性強(qiáng)。
二是試點先行，全面推廣，新的策劃推行實施，要結(jié)合企業(yè)的實際情況，不能搞“一刀切”,搞“運(yùn)動式”的管理，要考慮項目的人員素質(zhì)、項目經(jīng)理的經(jīng)歷，以及公司監(jiān)督管理的跨度，扎實穩(wěn)妥推進(jìn)，重點選擇一到兩個項目做試點，鍛煉一批適應(yīng)新管理模式下的人員，并且在過程中，不斷總結(jié)完善，經(jīng)驗成熟后，全面推開。
做好項目規(guī)劃的8個步驟
第1步：向主要利益干系人解釋項目，定義目標(biāo)，獲得初步認(rèn)同
任何項目的第一步都要定義“是什么”和“為什么”。公司高管和客戶等主要利益干系人有權(quán)決定一個項目是否能夠成功執(zhí)行，因為他們可以有效評估該項目價值是否滿足各方需求目標(biāo)。即使項目由CEO發(fā)起，也應(yīng)該得到主要利益干系人的評估和認(rèn)同。
通過和主要利益干系人的初步評估來達(dá)成項目共識，以此確定項目目標(biāo)和價值是必不可少的一步。此外，還需要確認(rèn)項目的預(yù)期結(jié)果、執(zhí)行范圍、成本預(yù)算和時間節(jié)點，為項目的執(zhí)行計劃奠定堅實基礎(chǔ)。
以下是需要和利益相關(guān)者一起考慮的問題：
符合公司目標(biāo)的項目計劃的標(biāo)準(zhǔn)是什么？
利益干系人的需求是什么？對項目的期望目標(biāo)是什么？
項目成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？
目前可支持的項目資源是什么？
項目的成本預(yù)算是什么？
項目的預(yù)期交付成果是什么？
第2步：列出項目OKR
根據(jù)以往一些項目總監(jiān)的經(jīng)驗，缺乏明確目標(biāo)導(dǎo)致項目失敗的概率高達(dá)37%。沒有明確的目標(biāo)，項目計劃就無法進(jìn)一步設(shè)定正確的要求、任務(wù)和截止日期等執(zhí)行細(xì)節(jié)。OKR是一種英特爾和谷歌公司在用的有效目標(biāo)管理方法。比如現(xiàn)在您已經(jīng)從關(guān)鍵利益干系人獲得需求列表，以及要支持的項目清單，那么你要如何將這些項目與團(tuán)隊以及公司的OKR對齊呢？
具體的做法可以嘗試在項目計劃板上寫下項目目標(biāo)，并將目標(biāo)和利益干系人的需求關(guān)聯(lián)起來。然后將在計劃表上建立實現(xiàn)這些目標(biāo)所需的計劃、里程碑和任務(wù)。（里程碑指的是記錄和定義項目重大事件和進(jìn)展的時間節(jié)點）。例如，項目產(chǎn)品發(fā)布是一個重要的里程碑交付截點，要實現(xiàn)這個目標(biāo)里程碑，我們需要細(xì)化具體的執(zhí)行工作，以便每個人都清楚目標(biāo)的交付預(yù)期、交付時間和進(jìn)展是什么。
第3步：創(chuàng)建項目文檔
有效明確了項目目標(biāo)和執(zhí)行范圍并得到了團(tuán)隊認(rèn)同后，可以創(chuàng)建一個項目文檔，詳細(xì)說明項目目標(biāo)的執(zhí)行計劃等�？梢詮亩x每個目標(biāo)階段或里程碑的交付物開始，說明達(dá)成交付目標(biāo)需要完成的一系列任務(wù)，對于每項任務(wù)，詳細(xì)說明時間周期、必要資源以及負(fù)責(zé)人等任務(wù)細(xì)節(jié)。另外，將項目文檔實時共享，減少溝通同步的協(xié)作成本。
在一項Wellingstone的項目管理狀況的調(diào)查中，25%的項目經(jīng)理表示他們“從未”或“偶爾”編寫項目具體執(zhí)行文檔。雖然不是必要，但項目執(zhí)行文檔是一個可行的標(biāo)準(zhǔn)做法，它可以確保項目成員及時知曉項目的宏觀目標(biāo)以及具體執(zhí)行細(xì)節(jié)，提高項目的成功率。
第4步：制定項目時間表
在上述步驟中確定了項目目標(biāo)、里程碑和執(zhí)行任務(wù)后，這時可以將您的項目以時間表的形式直觀展示出來了。甘特圖是一個方便的工具，幫助項目的時間截點可視化。這是一個交互式時間表，可讓您完整了解項目的動態(tài)進(jìn)度、工作的范圍和依賴事項。
依賴項是指在其他任務(wù)開始前必須完成的任務(wù)。當(dāng)您規(guī)劃任務(wù)時，可以將較大的任務(wù)分解為較小的子任務(wù)，這樣對于項目的進(jìn)度跟蹤和資源管理會更輕松。
任務(wù)：為了實現(xiàn)項目目標(biāo)而需要執(zhí)行的單個任務(wù)
子任務(wù)：相對任務(wù)的時間范圍更小，步驟更具體
里程碑：項目各個生命周期中的代表性階段或事件
依賴項：任務(wù)的開始依賴于另一任務(wù)的完成
第 5 步：定義角色、職責(zé)和資源
資源是指完成項目所需的人員、設(shè)備和資金。在這其中人力資源的估算很重要，即使是很熟悉項目計劃制定的人，也會低估人力資源估算的重要性。這里推薦RACI圖表，這是一個相對直觀的模型，可以明確項目團(tuán)隊的各個角色及其相關(guān)責(zé)任。如下圖所示，這是一個項目所有任務(wù)及其負(fù)責(zé)人的矩陣圖，從四個維度解釋項目所有成員的指責(zé)。
誰執(zhí)行（R = Responsible），即負(fù)責(zé)執(zhí)行任務(wù)的角色，他/她具體負(fù)責(zé)操控項目、解決問題。
批準(zhǔn)（A = Accountable），即對任務(wù)負(fù)全責(zé)的角色，只有經(jīng)他/她同意或簽署之后，項目才能得以進(jìn)行。
咨詢誰（C = Consulted），擁有完成項目所需的信息或能力的人員。
通知誰 (I =Informed)，即擁有特權(quán)、應(yīng)及時被通知結(jié)果的人員，卻不必向他/她咨詢、征求意見。
當(dāng)開始分配任務(wù)時，要闡明每個人的職責(zé)和期望結(jié)果。否則，實際工作中出現(xiàn)較多前期沒考慮到的情況，和預(yù)期評估不一致的話會增加團(tuán)隊成員的工作量和壓力。根據(jù)最近xx工作壓力影響的相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，壓力會導(dǎo)致約50%的人開始尋找另一份工作，25%的員工完全辭去目前的工作。
在規(guī)劃項目時，請考慮影響項目預(yù)期交付時間和預(yù)算成本的因素。保持較高的投入產(chǎn)出水平控制項目按計劃完成是項目成功的關(guān)鍵。這里推薦項目經(jīng)理可以使用資源管理工具來跟蹤當(dāng)前項目團(tuán)隊成員的人力占用情況，根據(jù)不同資源的分配粒度調(diào)整分配方式，不斷推動資源平衡，資源管理工具一般會靈活地從整個工作流程的角度讓項目任務(wù)和成員容量可視化。
第6步：制定工作和協(xié)作流程
根據(jù)一項麥肯錫的調(diào)研統(tǒng)計，平均一名員工會在每周花費(fèi)近20%的時間搜索和收集信息。這很大概率是低效的溝通協(xié)同方式導(dǎo)致的。當(dāng)團(tuán)隊成員每次都需要通過電子郵件等主動獲取最新項目任務(wù)信息時，繁瑣的溝通過程會讓他們的工作動機(jī)下降。
通過將項目的所有信息（如目標(biāo)、里程碑、資源、任務(wù)、會議、截止日期、文件、更新同步等）都展示在同一個協(xié)作工具可以實現(xiàn)信息的實時更新和同步。這樣就可以輕松管理項目相關(guān)方、跟蹤項目進(jìn)度、共享更新項目信息。因此在項目啟動前需要建立一套溝通協(xié)作方式是必要的，而選擇一個項目協(xié)同工具便可以讓團(tuán)隊每個成員快速啟動工作。
第7步：權(quán)衡項目風(fēng)險
即使是編寫項目計劃的專家，在項目實際執(zhí)行的過程中也是無法避免各種意外的。因此，在安排項目任務(wù)時，要確保每位成員都知道自己職責(zé)，并做好了充足信息同步溝通。此外，在啟動項目前請仔細(xì)評估項目的風(fēng)險，例如即將到來的假期、客戶需求變動、設(shè)備故障、員工請假、出差甚至離職等等影響計劃容量的因素。建議列出項目中的關(guān)鍵負(fù)責(zé)人，預(yù)先溝通風(fēng)險和應(yīng)對措施。在安排一些關(guān)鍵任務(wù)時，還可以適度添加緩沖時間，以便意外發(fā)生時有調(diào)整的回旋余地。
第8步：召開項目啟動會
每個成功的項目都需要從啟動開始。項目規(guī)劃一切準(zhǔn)備就緒后，就可以和團(tuán)隊成員、主要利益干系人在項目啟動會上同步了。您的會議目標(biāo)應(yīng)該是讓每個人聚焦在項目上，了解項目目標(biāo)、角色、流程和時間截點。您的會議議程應(yīng)該包括上述步驟所提及的內(nèi)容：
明確項目目標(biāo)和實現(xiàn)價值
列出項目預(yù)交付資產(chǎn)
展示利益相關(guān)者需求與項目任務(wù)之間的聯(lián)系
顯示項目的里程碑和時間線，以便每個人都可以看到依賴項和日期
描述每個利益相關(guān)者的角色和責(zé)任
明確溝通協(xié)作機(jī)制，每個人將在哪里溝通，在哪里獲取信息，以及向誰提問
討論項目預(yù)期風(fēng)險和應(yīng)對措施
和團(tuán)隊成員相互承諾
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