淺析融資租賃公司客戶經(jīng)理績效評價體系論文
從宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境來看，我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入穩(wěn)增長時期，金融市場改革力度較大，止在進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整。我國的融資租賃行業(yè)起始于二十世紀(jì)八十年代，飛速發(fā)展于近十年，但慢慢在成為金融行業(yè)的支柱產(chǎn)業(yè)。據(jù)K2015}-2020年中國融資租賃行業(yè)預(yù)測及投資策略研究報告》表明，我國的融資租賃突破一千家，市場規(guī)模己超兩萬億，行業(yè)滲透率快速上升。因此，在金融市場改革時期，融資租賃發(fā)展前景相當(dāng)可觀，但也止在而臨轉(zhuǎn)型。績效評價體系作為企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，并且關(guān)乎如何激勵員工，提升企業(yè)運作效率，使得企業(yè)在大環(huán)境中迅速轉(zhuǎn)型，以適應(yīng)市場發(fā)展，其建立一個合理的體系對于實現(xiàn)個人和企業(yè)的雙贏是十分有必要的。
一、客戶經(jīng)理績效評價體系現(xiàn)狀
融資租賃行業(yè)對客戶經(jīng)理的績效評價體系主要是由客戶經(jīng)理為企業(yè)創(chuàng)造多少利潤來決定的。首先，對客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)的考核是靠具體業(yè)務(wù)的計價來實現(xiàn)。客戶經(jīng)理的績效薪酬中的60%，企業(yè)以每個月每名客戶經(jīng)理為企業(yè)創(chuàng)造利潤總額為依據(jù)，將其績效薪酬分為不同的檔次發(fā)放。另外10%的績效薪酬，是根據(jù)企業(yè)對客戶經(jīng)理年度績效考核進(jìn)行評價，分為不同的等級，每個等級配以不同的績效工資調(diào)節(jié)系數(shù)，等級越高的客戶經(jīng)理配的系數(shù)越高，也就是能者拿的更多，與既定目標(biāo)差距太大的客戶經(jīng)理拿的更少。
二、客戶經(jīng)理績效評價體系存在的問題
1.考評體系與企業(yè)戰(zhàn)略相去甚遠(yuǎn)
融資租賃企業(yè)的客戶經(jīng)理績效考評體系只是單方而以創(chuàng)造利潤的角度來評價每個經(jīng)理，而不是以企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)來考評，這勢必會帶來企業(yè)發(fā)展不平衡的后果。制定績效考核評價體系是一個雙方溝通的過程，但該體系并未向客戶經(jīng)理傳達(dá)出相應(yīng)的企業(yè)文化，企業(yè)要實現(xiàn)的目標(biāo)。客戶經(jīng)理為了拿到更高的績效，就會去研究績效考評指標(biāo)中哪項指標(biāo)發(fā)放的獎勵多，從自身利益最大化的原則出發(fā)，更多的會去完成考評體系中績效獎勵高的那部分業(yè)務(wù)，而獎勵低的部分可能會被忽視，短板永遠(yuǎn)是短板，企業(yè)無法實現(xiàn)全而發(fā)展。
2.考評體系不具有可持續(xù)性
融資租賃行業(yè)屬于服務(wù)業(yè)，對于服務(wù)業(yè)來說，企業(yè)若想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須有忠誠的客戶，因此，企業(yè)制定所有戰(zhàn)略都應(yīng)該以客戶為中心，以提升客戶滿意度為宗旨，充分挖掘客戶價值。但是，融資租賃行業(yè)績效考評體系并沒有充分挖掘客戶價值，違背了該原則，其大多數(shù)指標(biāo)的指向都是以產(chǎn)品為中心。對于績效薪酬高的產(chǎn)品，就具有較高客戶忠誠度和客戶滿意度。但在一些客戶需求短板產(chǎn)品時，卻得到的是客戶經(jīng)理的忽視，導(dǎo)致客戶流失。
3.考評體系的反饋形式化
績效考評體系各項指標(biāo)長時間內(nèi)較為固定，考評后的反饋流于形式。管理者并非根據(jù)考評結(jié)果反映出來的信息來觀察客戶經(jīng)理在哪些方而還存在不足，哪些方而仍需要改進(jìn)。并且，在一些指標(biāo)需要改進(jìn)以激勵客戶經(jīng)理時，卻還是沿用原先的指標(biāo)考核，從而無法使企業(yè)達(dá)到既定戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，整個績效考核體系無法形成一個完整的閉環(huán)，也無法使企業(yè)和員工形成一致。
三、客戶經(jīng)理績效評價體系的改進(jìn)
1.利用BSC作為績效考核工具
融資租賃公司的績效考核方式基本都是單一的從財務(wù)方而對客戶經(jīng)理績效進(jìn)行考核，而BSC作為績效評價中最經(jīng)典的工具，是從企業(yè)各個方而進(jìn)行考核的，激勵員工，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)首先確定自己的.戰(zhàn)略目標(biāo)，然后從財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度以及學(xué)習(xí)與成長維度四個方而確定指標(biāo)體系，最后根據(jù)實際情況為每個指標(biāo)分配權(quán)重。考核結(jié)果根據(jù)擬定的各個指標(biāo)進(jìn)行計分，根據(jù)分值來發(fā)放客戶經(jīng)理的薪酬、決定其職位的升降以及崗位工資的等級。
2.指標(biāo)體系的設(shè)計與執(zhí)行
對于考核指標(biāo)的設(shè)計，公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)每個維度設(shè)定在該維度上實現(xiàn)哪些戰(zhàn)略目標(biāo)，然后根據(jù)這些戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定相對應(yīng)的指標(biāo)，并且根據(jù)指標(biāo)所占權(quán)重的多少為每個指標(biāo)賦予相應(yīng)的分值。
對于考核體系的執(zhí)行，首先要通過每個維度對應(yīng)各部門的管理系統(tǒng)來獲取每個客戶經(jīng)理指標(biāo)計分，由每個指標(biāo)給定的計算方法計算分值，最后得出客戶經(jīng)理各方而的得分以及綜合得分。根據(jù)評分，企業(yè)對每個經(jīng)理進(jìn)行薪資方而、崗位方而、學(xué)習(xí)和成長以及未來發(fā)展方而進(jìn)行調(diào)整。
3.建立溝通橋梁
企業(yè)的管理者不能實時對每一個指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)管，因此，應(yīng)當(dāng)成立一個專門的反饋小組，使得管理者和客戶經(jīng)理可以進(jìn)行雙向溝通。反饋小組將各指標(biāo)匯報給管理者，管理者從中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，及時修改指標(biāo)中不合適的地方，使得整個體系更加完善。
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