關于雙因素理論對職校教師激勵模式的借鑒論文
論文關鍵詞：雙因素理論；苯健因素；激勵因素；教師激勵模式
論文摘要：以赫茲伯格的雙因素理論為基礎，嘗試性地提出把物質激勵與精神激勵相結合、民主激勵與目標激勵相呼應、信息激勵與工作激勵相配合、責任激勵與晉升激勵相銜接、個體激勵與群體激勵相兼顧的職業學校教師管理激勵模式。
激勵“主要是指激發人的動機．使人有一股內在的動力．朝向所期望的目標前進的心理活動過程。激勵"dz可以說是調動積極性的過程”。采用有效的激勵方法能使人的潛力更好地發揮出來．從而提高全體員工的積極性和創造性．發揮組織管理系統的最佳效益。所謂教師激勵就是學校組織和管理者根據教職員工的主導需要和價值取向．結合學校發展目標．設置具有刺激意義的目標和誘因，同時提供必要的條件．以誘發教職員工的進取動機．調動教職員工積極性的管理策略和手段教師激勵的關鍵是誘發教師的工作動機．形成工作積極性。
一、赫茲伯格的雙因素理論
赫茲伯格的雙因素理論有兩個獨創性觀點首先．該理論說明了員工對工作的滿意感和不滿意感不是單一連續的兩個極端．當中至少包含了兩種狀態。沒有不滿意與沒有滿意�！皾M意”的對立面是“沒有滿意”．而“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”。其次，它強調有些因素能夠引起職工對工作的滿意感。赫茲伯格稱之為“激勵因素”。而另一些因素則只能防止不滿意感的產生．赫茲伯格稱之為“保健因素”這兩種因素是彼此獨立的。并且以不同方式影響人們的工作行為。
1．保健因素和激勵因素
所謂保健因素．就是那些造成職工不滿意的因素．它們的改善只能減少或消除職工的不滿情緒．但不能使職工感到滿意并激發起職工的工作積極性．沒有激勵人的作用保健的意思即它們像衛生條件能保證人不生病那樣起著防止職工對工作產生不滿情緒的作用由于它們只帶有預防性．因而只能起維持現狀的作用，所以也被稱為“維持因素”。保健因素主要為外部因素。當管理者針對這些因素進行改進并具備這些條件時。則可以預防與消除職工的不滿，卻不能直接起激勵作用．也就是說。只是使職工沒有不滿意，而不會使職：[感到滿意赫茲伯格的“保健因素”主要有：(1)公司的政策與管理制度；(2)技術監督；(3)與上級的人際關系；(4)與同級的人際關系；(5)與下級的人際關系；(6)工資；(7)職業保險；(8)個人生活；(9)勞動條件；(10)職位。
所謂激勵因素．就是那些使職工感到滿意的因素．唯有它們的改善才能使職工感到滿意。產生較高的激勵激勵因素是起調動積極性作用的．主要為內部因素．當這些因素缺乏時，員工處于很低或沒有工作滿意感的狀態：當這些因素得到改進之后．員工則可以獲得較大的滿意感。進而體現出較高的績效赫茲伯格的“激勵因素”有以下6種：(1)成就；(2)賞識；(3)晉升；(4)工作本身；(5)發展前途；(6)責任。
“激勵因素”與“保健因素”對激勵員工的工作積極性都是重要的一個組織系統為了保持和激發其員工的積極性．就應注意保持和完善“保健因素”。為了提高員工的積極性．則應當在“激勵因素”方面多下工夫。只有兩因素雙管齊下．方能全方位調動員工的工作積極性．提高工作績效。
2．雙因素理論在學校管理中的借鑒
雙因素理論雖然是從企業管理中總結出來的．在職業學校教師管理中同樣有許多值得借鑒的地方。
(1)外在激勵與內在激勵。外在激勵與內在激勵的概念是直接從保健因素與激勵因素引出來的所謂外在激勵即職務外的滿足，這種滿足不是從工作本身獲得的．而是在工作之后從工作的成果中間接獲得的，如工資、獎金、福利待遇等．所以也稱為“外在因素的報酬”。它們與所承擔的工作之間缺乏直接的聯系，所以不能真正強化動機．激勵人的積極性；相反，如果處理不當，失之公平．則會使員工的不滿意程度加劇，進而挫傷職工的.工作積極性。所謂內在激勵，即職務內的滿足．這種滿足是從工作本身獲得的，所以也叫“內在因素的報酬”：它們的滿足能增加職工的滿意度．真正起到強化動機，促進職工工作積極性的激勵作用。
(2)雙因素理論的應用實驗。許多組織管理者力圖把雙因素理論應用于實踐．以調動員工的積極性．提高勞動生產率。具體實驗有：工作豐富化、工作擴大化、彈性工作時間等。
工作豐富化這是根據雙因素理論提出的一種勞動組織形式．它使員工有機會參加工作的計劃和設計．及時得到信息反饋，正確估價和修正自己的工作行為．使員工對工作本身產生興趣，獲得責任感和成就感。
工作擴大化是一種與專業分工背道而馳的生產方式。它讓員工增加工作的種類，同時承擔幾項工作或周期更長的工作．以增加對工作的興趣。
彈性工作時間。是為丁方便員工．提高員工的工作情緒而實行的組織制度改革它規定職工除了一部分時間必須按規定上班．其余時間讓職工自己安排這一點尤其適于對職業學校教師管理：這既突出了教師創造性勞動的職業特點，也兼顧了教師的自主性有利于調動教師的積極性和創造性．增強教師對教育工作的成就感。
(3)雙因素理論對工資制度改革的指導意義。
雙因素理論對學校的工資收入分配制度改革具有一定的指導作用許多學校通常把結構工資和獎金發放作為一種重要的激勵因素但工資和獎金終究是一種外在因素的報酬．其激勵力量是有限的．必須使它與學校的效益、個人完成工作的績效直接掛鉤如果在結構工資和獎金發放上搞“平均主義”．結構工資和獎金就會淪為純保健因素而起不到激勵作用。
二、職業學校教師激勵模式
教師管理中的激勵．是指借助物質和精神刺激．調動廣大教師學習、工作和社會活動的積極性，充分發揮他們的智力和體力潛能的過程。建立和完善教師激勵機制。是職業學校教師管理的重要環節職業學校教師既要適應自己的教師專業角色．又要適應現代社會生產技術發展要求，因而面臨提高教育能力和適時更新專業知識和專業技術的雙重壓力。這些問題必須通過調動和提高教師工作積極性才能解決．因而職業學校教師激勵模式具有通用性。
本文以“雙因素理論”為基礎．嘗試性地提出把物質激勵與精神激勵相結合、民主激勵與目標激勵相呼應、信息激勵與工作激勵相配合、責任激勵與晉升激勵相銜接、個體激勵與群體激勵相兼顧的學校管理激勵模式。
1．物質激勵與精神激勵相結合
物質獎勵包含兩方面的內容．一方面是通過普遍提高全體教職員工的經濟收入和福利待遇來維持員工的工作積極性：另一方面是通過建立一定的獎勵制度．對工作業績突出的職工給予超出平均值的額外獎勵．以鼓勵其為組織發展作出的更大貢獻。
精神激勵包括肯定、信任、贊美、尊敬、表彰和榮譽等．它可以通過行政手段授予光榮稱號或榮譽證書，也可以是領導、同事更加歡迎、愛戴、敬重的態度和行為有些刺激物具有雙重的獎勵性質，比如說金錢就是一種特殊的獎勵物。既可以滿足人的物質需要．也可以滿足人的許多精神需要因此獎金在一定程度上能夠起到物質獎勵與精神獎勵的雙重作用。 2．民主激勵與目標激勵相呼應
民主激勵是指學校管理中注意發揮教職員工的參與作用．使教職員工有機會參與學校重大決策和工作計劃的制定．讓員工把個人事業的發展與學校組織前途命運緊密聯系在一起．可以充分調動員工的內在潛力．從而激發教職員工在思想上、行動上、工作上與學校患難與共的積極態度。
目標激勵，就是確定適當的目標．誘發人的動機以調動其積極性。在學校管理中．通過設置科學合理的發展目標．制定出具體詳細的實施步驟，讓全體教職員工看到學校未來發展的美好情景，并將這一情景與教職員工當前的工作學習狀況與未來的個人發展有機聯系起來．從而激勵教職員工為實現預定目標而積極投身于學校的各項工作。從雙因索理論來看．目標激勵可以把蛆織發展目標與個人發展目標結合起來．增加了個人的成就感與工作的滿足感：而民主激勵使個人有機會參與組織的重大決策。從而使個人的成就與組織的目標實現了有機結合。
3．信息激勵與工作激勵相配合
信息激勵就是為教職員工提供培訓學習和更新知識的機會．使教師體會社會變化之迅速和教育改革之緊迫．由此而促進教師產生抓住機遇、奮起直追、力爭上游的積極心態，從而提高和增強教師在現代社會中的適應能力和競爭能力． 滿足教師自我實現的需要。
工作激勵是一種直接激勵。其實質是讓員工感到工作過程本身有興趣、有吸引力．從而調動職工的工作積極性。增強工作本身的內在意義和挑戰性．使職工完成任務時有自我實現感。使工作內容豐富化和擴大化；美化工作環境，播放背景音樂等。都可以提高工作的吸引力；還可以通過員工與崗位的雙向選擇．使職工對自己的工作有一定的選權．增強員工的責任感和成就感。
4．責任激勵與晉升激勵相銜接
責任激勵就是讓組織中的每一個人認識并擔負起他應負的責任．激發其為所承擔責任而獻身的精神。滿足其成就感。責任激勵可以采用不同的形式，例如，職務的委托。工作任務的委托等。大部分人都愿意承擔一定的責任。一個人如果接到上級委托的、與自己能力相當或略高于自己能力的任務(責任)，他就會感到上級對自己的信任和囊=用通過努力完成任務而體驗到自身的價值。管理者的責任就是要幫助員工重視并承擔起各自的責任。
晉升激勵就是將表現出色、素質高、能承擔更大責任的員工提拔到高一級的崗位上．以進一步調動其工作積極性。這是大部分單位都在使用的一科-激勵方法。一方面．高層次的崗位需要更強的任心和事業心；另一方面。晉升可以調動晉升對象的積極性。讓最符合條件的人適時晉升。還可以起到獎勵示范作用，有利于個體和組織的良性發展。
5．群體激勵與個體激勵相兼顧
教師激勵的根本目的是為了調動教職員工的積極性，改善教育教學工作的質量。加速實現學校的辦學目標。而學校的教育教學工作是由學校全體教職員工共同承擔的．學校教育教學工作質量的政善以及學校辦學目標的實現也是以全體救職員工的麩同努力為基礎的。從這個意義上說‘教師激勵要考慮的，不是某一兩個教師積極性調動的閫題，也不是將教師作為一個孤立的個體來考慮他們每一個人的積極性調動問題。而是要在學校組織整體背景之下考慮如何追求一種教師群體激勵的效應。因此可以說。教師激勵的重點不在于個體激勵．而在于群體激勵。
當然．把群體激勵作為教師激勵的重點并不意味著搞平均主義．也不是主張平均分攤教育資源。而是在考慮全面的基礎上突出重點。以有限的資源投入。換取最大的激勵效應。近幾年來。我國各級政府和教育行政管理部門在不斷改善辦學條件和提高全體教師待遇的同時．積極推行骨干教師制度．體現了政府實施教師群體激勵的基本原則：既考慮全面。又突出重點。從更深層次的意義上來說．建立骨干教師制度不僅僅是為了激勵幾個拔尖的教師．更是為了讓拔尖教師發揮示范和輻射作用，激勵全體教職員工人人爭先。從而帶動整個教師隊伍素質的改善．促進學校教育教學整體質量的提高。因此。骨干教師制度的根本意義不僅僅在于培養個人。更在于發展全員。
上述教師激勵模式反映了學校組織管理者從不同角度、不同側面來調動教師積極性的手段和方法．它們是一個相互交叉甚至部分包容的整體。在學校教師管理實踐中．需要組織管理者綜合運用各種激勵策略。才能以有限的資源投入。換取最大的激勵效應。
激勵理論引入學校管理之后．開闊了管理者的眼界。豐富了學校管理的思想．并由此產生了一些新型的管理模式。促進了學校管理創新。但也要注意，任何理論都是價值與局限并存的。激勵理論為教育管理活動提供了一些富有參考價值的理論框架．但卻不可能解答教育管理中的所有問題。因此。激勵理論應用于教育管理實踐時．應當注意理論假設與實際結論的區別．避免機械套用理論模型。同時應加強實踐探索．創造適合于本校實際的激勵方法。
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