ERP的中國之路論文
ERP在中國應用面臨的問題
從MRP到ERP，從強調物料庫存管理到以供應鏈為中心，這條路在中國已走了十余年。尤其在近兩三年，ERP開始為國人所接受，并且把它當作企業成功的捷徑。然而，結果卻是企業所始料不及的，據統計，實施成功的例子非常罕見，成功率只有10％～20％。多數企業付出了巨大的代價而收效甚微。歸其究竟，大致有幾方面的原因。
從用戶角度而言，首先，企業的信息化工作還不完善。正如中國人民大學信息學院教授陳禹所總結的，企業的信息資源未得到充分利用，現在許多系統在基礎信息的收集方面已經做了不少工作，但是這些資源的利用效率與利用水平還很低；對于外部信息資源的開發利用，許多系統只收集與管理企業內部有關的信息，而對于外部信息，特別是互聯網提供的信息開發和利用得還不夠；對于企業業務流程的重組還需要進一步提高認識，對于BPR(業務流程重組)的概念和重要性，許多行業和企業還沒有充分重視起來。
第二，大量的研究與實踐表明，ERP在我國應用的成敗并不取決于技術、資金、互聯網系統、應用軟件和軟件實施，而主要取決于企業自身主體意識，這是機械部設計研究院金達仁做出的總結，他認為企業的自身主體意識表現在幾個方面，即企業能否理性地面對和把握當今世界新經濟發展帶來的挑戰和機遇，并科學地做出推進ERP應用的決策；能否善于把ERP管理系統工程與企業創新工程實行有機的結合，以充分提高ERP應用水平和管理水平；能否科學管理和正確實施ERP項目，并使其迅速轉化為現實生產力。總之，就是廣大企業能否在全面、深入地研究和掌握ERP原理、應用和相關技術的基礎上，通過提高思想認識，達到進一步增強主體意識，提高主體能力，發揮主體作用的目的。
第三，企業自身的管理存在問題。中國正處于計劃經濟向市場經濟轉型的時期，有些規章制度不完善，自身的計劃混亂使企業自己也不知道自己的近期和遠期目標是什么。而且企業管理中的隨意性，有規矩不遵守，人制高于法制等現象都阻礙了企業向正規化和高層次企業發展。
因此作為企業本身，應立足于企業的管理創新；加強以人為本的管理工作；重視知識資源的開發和利用；建立工程項目管理體制和運作機制；并且認真做好工程項目的前期準備工作。
除了企業自身原因之外，對于ERP實施的失敗，廠商也有不可推卸的責任。北京國能富港科技有限公司總經理楊英選已經很清醒地認識到了這個問題，有些廠商不在理論推廣、軟件研制、實施服務上下功夫，而是熱衷于做鋪天蓋地、言過其實的廣告，使企業失去了對廠商的信任；上全套的ERP耗資大、時間長、收效慢、失敗多，使得許多企業不敢輕易引進ERP；許多企業高層領導認為，目前國產的ERP軟件最明顯的缺點是以財務或進銷存為軟件核心展開，對企業高層領導提供的服務支持不夠，基本上沒有用于分析決策、制定規劃等工作的軟件。尤其有些廠商從自身利益出發，誤導企業，將不符合企業需求的軟件設計思想強加于企業進行實施，使廣大企業領導面對ERP軟件無所作為。
從服務角度看，現在還缺乏專業化的ERP服務業。軟件供應商每賣出一套軟件，就必須承擔一個客戶企業的售后服務工作。但是售后服務工作量大，往往需要服務半年甚至一年時間，對于軟件廠商來說，由于售后服務負擔重，他們銷售的套數越多，包袱就越重，以至售后服務成為制約軟件廠商發展的障礙。
由此，建立一支專業化的服務隊伍是很必要的。它不但可以減輕軟件廠商的工作量，使他們可以集中精力搞開發。正如清華大學經濟管理學院教授潘家軺所說，專業化的ERP軟件服務公司不從屬于某一個軟件開發公司，而是中立的，只對客戶負責。它可由管理咨詢專家和軟件、硬件工程技術人員組成，幫助用戶選型、分析或進行二次開發。
從咨詢角度來講，咨詢公司是廠商和用戶之間的橋梁，幫助廠商減輕負擔，幫助用戶重組、規劃以及提出有益的建議。但是咨詢公司高昂的收費常常使企業用戶望而卻步。實施ERP已經是一項不小的投資，企業為此已經承擔起沉重的負擔，再加上咨詢公司按小時計算的收費標準，對企業來說無疑是雪上加霜。最重要的是，咨詢公司并沒有真正起到橋梁的作用。尤其一些跨國的咨詢公司對國內企業的實際情況了解有限，因此，不能從根本上解決企業的問題。
ERP實施成功要素
怎樣才表明企業已經成功地實施了ERP呢？衡量ERP實施的成功有幾個標準，把企業所有的資源，即業務各個部分所涉及的資源，緊密地結合起來，以達到資源利用的協調；通過整合使業務各環節資源的利用效率得到提高，如市場預測和計劃。
為了達到這一標準，就必須注意幾個關鍵因素：從需求出發、抓住瓶頸、總體規劃、分步實施；各級“一把手”的決心與認知是關鍵；必須重視現代企業管理模式的建立與優化調整；正確選擇軟件廠商與組織好實施隊伍；技術基礎工作和人員培訓必須同步落實；ERP項目的實施監理不容忽視。根據已有經驗應避免“貪大求全、投入遞增、完工無期、效益難望”的建設項目。
SAP中國咨詢總監劉建指出，具體來說，要保證企業成功實施ERP，首先離不開企業高層強有力的支持。如果企業高層不能清醒認識實施ERP的目的和風險，就不會注入足夠的資源參與到項目中，不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策。
第二，企業業務部門的參與。業務部門的充分參與使項目組有足夠的授權，不但可以使項目中問題的決策周期大大縮短，而且更重要的是使企業整體更早做好迎接管理變革的準備。
第三，項目資源充分。大多數企業由于開始沒有充分認識到ERP項目的意義，只是投入少數人員組成項目小組，使項目組在實施中面臨極大的壓力。成功的企業都為項目投入了極大的資源。
第四，企業與咨詢方的密切合作和項目理解。咨詢方的責任是很重要的，它主要向用戶提供管理改進的`建議、技術支持以及知識傳遞。企業只有把ERP項目真正當作自己的項目，才能充分發揮咨詢方的作用和實現自己管理變革的目標。
第五，合理的期望和明確的項目目標。對于第一次實施大規模ERP系統的企業來說，應該制定合理的、需要階段性地實現的目標，而且他們必須認識到實施ERP最根本的成果是把企業資源整合起來，以提高企業整體的管理水平和運作效率。
第六，內部溝通要充分。順暢的溝通可以提高問題處理和決策的效率。
第七，充分的用戶培訓。使用ERP系統將在較大程度上改變員工現有的操作方式或流程。
總之，ERP的實施對企業整合資源、提高管理具有重要的意義和價值。但ERP的實施同時伴隨著巨大的風險，不能急于求成。要使ERP實施成功，企業必須做好充分的認識上和資源上的準備。
如何選擇ERP產品？
企業在選擇要上ERP系統之前，一定要確定好自己想要達到的目標，然后再進行系統選型。面對這么多國內外的ERP系統提供商，用戶除了考慮最直接的價格和功能之外，Mapics中國有限公司總經理曹禮認為，還有很多因素值得認真考慮：
1. 投資的比例問題。中國企業往往對于硬件的投資比較注重，而相對忽視軟件投資。由于最終面對企業的實際上是軟件系統，因此以軟件為導向選擇硬件是正確的方法，硬件和軟件的投資比例應基本保持一致，甚至軟件費用更高。
2. 不要忽視維護費用和實施費用。沒有維護費用，軟件系統就無法保持強壯的生命力，因此維
護費用是系統保持和業務需求同步增長的重要環節。實施更是保持系統成功的關鍵，因此在軟件投資的預算中，一定要考慮實施費用。
3. 軟件供應商的服務能力也非常重要。一個成熟的軟件供應商所能夠提供給企業的不僅是強壯的產品線，更需要了解企業的需求，真正從企業的當前狀況出發，并能提供穩定的持續服務能力。
4. 軟件供應商的實施能力、本地化程度、系統擴展性能等也是企業在選型過程中值得考慮的重要因素。
ERP的發展方向
Internet和電子商務的發展，使得企業內部ERP不再只是獨立作業，我們越來越多地發現ERP與CRM、SCM等聯系在一起，而以ERP作為堅實的基礎，通過CRM管理客戶關系，通過SCM管理供應鏈，這樣才能形成完善的電子商務系統。普華永道咨詢公司的梅昕在演講中提到，電子商務使得企業重新考慮客戶和市場，推動了傳統企業管理和經營模式的變革。企業的活動將從地區性發展到跨區域、全球性，企業內部管理從面向生產轉向面向客戶和市場，集中行政管理轉向自我服務，而日常事務管理則將轉化為智能化管理，企業獨立經營轉向通過業務網絡經營。
企業從實施ERP系統轉向電子商務有三種方案：在應用系統的基礎上增加電子商務渠道，實施這種方案的成本比較低，并能夠利用企業原有的投資；基于Internet的客戶關系管理，該方案實現了前臺管理的智能化，能夠分析客戶行為，保持客戶忠誠度，成本適中；集成的電子商務解決方案，實現企業前、后端系統與電子商務的完全集成，這種方案實現的是比較完善的電子商務系統，但也是投資最大、周期最長的方案。
康柏公司高級解決方案咨詢顧問陳兵兵認為，在電子商務時代，供應商與客戶的關系將發生重要的改變，不再局限于銷售產品，更多的是服務、滿足客戶的需求，客戶不僅僅以購買產品的方式獲得所需的能力，不再是產品時代的一次或多次的購買關系，將是一種長期的合作關系，二者之間的邊界將徹底改變，將是一種交互式的、透明的協同工作的方式。
ERP與電子商務實現整合，它從其構架、技術和功能上都必須適應電子商務時代的特點；ERP是電子商務的基礎，特別是制造業，它既支持電子商務，又能指導電子商務；前后臺業務必須明確劃分；前后臺流程必須無縫銜接；前后臺系統必須無縫集成，確保數據流暢通；商務應用框架必須合理，還要考慮與其他組件的集成；接口技術盡可能標準化。
對于ERP不菲的價格以及復雜的實施過程，很多企業都感到難以承受。據統計，在我國1000萬家企業之中，能夠有實力自己實施ERP的不超過1萬5千家。而ASP（應用服務提供商）的出現則給這些企業使用ERP帶來了希望，在這種模式下，用戶不擁有硬件和軟件，它們只需要通過租用的方式，就可以輕松用到以往感覺遙不可及的ERP軟件。據了解，SAP、Oracle等知名的ERP廠商在國外都已經有很多成功的ASP應用。當然，就國內的實際情況來說，目前網絡基礎環境還不夠通暢，同時，雖然技術上保證網絡和數據的安全并不是問題，但如何讓用戶象相信銀行一樣相信ASP并將數據存入ASP的數據中心也不是一朝一夕能夠解決的。正如有專家提到的，企業是否愿意使用ASP模式的ERP系統，主要在于觀念的問題，而且，ASP的實施與傳統ERP還是有很大差別的，如何找到適合中國用戶的業務模式，通過對本地化的管理經驗和流程的理解，快速幫助用戶實施，這些都是目前發展ASP所面臨的問題。值得欣慰的是，我們已經看到國內有一些廠商正在嘗試通過ASP模式租用某些應用軟件給用戶，ASP正在成為用戶使用ERP軟件以及其它大型軟件的一種方向。
用戶怎么看ERP？
ERP 在中國講了有幾年了，到底能否真正為用戶帶來效益一直是大家關注的話題。聯想集團和美的集團作為ERP實施成功的兩個典型例子向與會者介紹了他們的經驗。
據聯想集團介紹，聯想當初決定實施ERP，主要從三個方面進行戰略考慮：集團業務高速增長，原有的管理信息系統已經成為公司發展的瓶頸；國內外競爭加劇，如何提升公司的核心競爭力已經成為聯想的重要課題；聯想集團的整體戰略需要管理信息系統與國際先進水平接軌。聯想ERP實施之初，就成立了由集團高層領導擔任總監的ERP實施項目組，采用SAP 的R/3，并由德勤公司和SAP公司組成的咨詢組共同負責實施。項目實施的過程共分為范圍評估、目標確認、流程重設計、系統配置和測試交付5個階段，其間每個階段均貫穿著項目管理、基于SAP的業務流程重組、技術結構、流程和系統整體性、變革管理、培訓和文檔六條線索。聯想集團通過實施ERP在第一個層面上實現了信息系統的集成性、準確性和實時性，在第二個層面上，梳理了業務運作的主流程，部分流程得到優化。
美的集團是非常典型的擁有多個類別各異的分公司的電器集團，從1999年開始全面應用了Oracle ERP系統。企業內部的產、供、銷、財務、成本完全實現了電腦化、集成化、自動化，為管理人員提供了強有力的管理工具；在企業外部，關系緊密的供應商可以訪問美的的ERP系統，了解美的所給的定單情況，提高了與供應商之間的溝通效率。另外，通過實現集團內及全國銷售網絡的聯網，銷售信息實時、在線傳到美的的ERP系統，使銷售管理實現了有效的監控，營銷效率得到了非常大的提高。據該集團不完全統計，實施ERP之后，各分公司的產、供、銷總體運行效率提高30％左右，庫存降低30％左右，產量增加30％以上，成本降低5％以上，由于完善了異地銷售的管理，每年為公司減少大量的經濟損失。
該集團ERP項目總監谷云松先生介紹說，選擇ERP軟件時，首先在預算前要進行充分的初步調研，很多公司未做充分調查，預算資金不夠，結果造成不是軟件未選好就是服務沒有買充分；第二步是確定企業需求，通過對企業各部門進行初步需求分析與調研，調查存在的主要問題，并能對整個企業進行總結與分析，按照全局、整體、集成的觀念進行提升與歸納；第三步是確定軟件的選型標準，其中包括軟件、實施服務、軟件公司和實施案例幾個方面；第四步是根據企業需求和軟件選型標準選擇軟件及服務；最后需要強調的是選型時既要選好軟件又要選好顧問服務和支持服務，無論多好的軟件，如果沒有經驗豐富的顧問隊伍來協助實施ERP，則ERP實施不可能成功，而且ERP是一項投資巨大的工程，使用后一直伴隨著企業的管理與運作，不易更換，所以選擇的軟件供應商要有強大的生命力，企業需要關注軟件供應商的前途和戰略。
成功的例子固然令人羨慕，但眾多實施失敗的企業更是有目共睹。國內還有很大一部分企業沒有上ERP，國內企業總體的管理水平比較低是個主要原因，目前通過ISO 9000質量認證的企業還寥寥無幾，但這種情況并不是在短時間內就能真正從根本上得到改善的。企業實施ERP系統會在一定程度上提高企業管理水平，但將提高企業管理水平的希望都押賭在實施這么一套ERP系統之上，這是不可行的。同時，一個企業在上ERP系統之前，必須要確定好自己想要達到的目標，根據目標提出符合實際情況的需求，做出全面的規劃，而不能盲目地說上就上。