成本管理論文15篇
從小學、初中、高中到大學乃至工作，大家對論文都再熟悉不過了吧，論文是指進行各個學術領域的研究和描述學術研究成果的文章。如何寫一篇有思想、有文采的論文呢？下面是小編幫大家整理的成本管理論文，僅供參考，大家一起來看看吧。
成本管理論文1
一、前言
在市場經濟體制下，各個行業之間的競爭與日俱增。而加工企業所處位置及彼此之間的競爭更加激烈，因此如無法應對市場環境中的瞬息萬變，必須會影響企業的生存與發展。在這種形勢下，研究企業戰略成本管理以及應用具有現實意義。
二、戰略成本管理
傳統所用成本管理，過于重視降低成本之上，但是戰略成本管理即為某中情況下提升成本，比如確保產品差異化及質量保障；還能夠實現取得競爭優勢之目的。而戰略成本管理且是就是以戰略眼光看待驅動成本源頭的因素，對價值實施成本管理，也就是通過成本數據與信息，給戰略管理中每個關鍵步驟提供出具有戰略性的成本信息，為企業形成競爭優勢，創造核心競爭力。
三、企業戰略成本管理及應用
1.組建機構
戰略成本管理并非一件簡單事情，屬于一個系統工程，企業要想做好這項工作一定要設置出專門的工作部門。所設置部門應該是企業高層的管理人員直接領導，同時給最高層的決策者提供參謀，并且為企業決策者提高工有效依據。
2，分析價值鏈
事實上，每個產品從投入原材料到消費者使用，是一個互相聯系的環節，即為作業鏈。作業連不斷是生產一種產品的過程，也屬于一種價值形成與增值過程，最終形成戰略競爭的價值鏈。該價值鏈包含了企業的內部價值鏈、行業價值鏈及競爭對手的價值鏈幾個方面。
其一，企業內部的價值鏈。對于每一個企業而言，內部都能夠分解成很多個單元的價值鏈，而每一個價值鏈既要消耗資源，也會產生出價值。企業的價值鏈分析，就能夠確定出單元價值鏈的成本和效益。并且還要依據企業戰略目標來權衡與取舍價值作業，對各個價值鏈間關系進行調整。假如價值鏈上各種活動累計總成本低于其他競爭對手，就具備戰略成本優勢。
其二，行業的價值鏈。任何企業都歸屬于該行業的價值鏈中。而采用戰略成本管理，就需要突破該企業自身的價值鏈，要從戰略的高度實施分析，合理運用上下游的價值鏈來降低成本或者調整企業屬于行業價值鏈的范圍及位置，從而獲取成本優勢。
其三，競爭對手之間的價值鏈。在市場經濟體制下，同類產品都有許多企業在生產，尤其是外加工企業之間的競爭更為激烈。在這種形勢下，分析競爭對手之間的價值鏈特別重要。通過對該價值鏈進行分析，就能夠測算競爭對手加工該產品的成本，就可以和自身成本進行比較。
3.成本動因的分析
在實際應用中作業對成本造成影響，同時動因也會影響作業，事實上動因是造成成本發生變化的根本原因。戰略成本的動因對成本造成的影響較大，可塑性也比較強，因此從戰略成本動因的`角度考慮成本管理，就能夠有效控制企業經營中所存在的各種成本問題。
其一，結構性的成本動因，所謂結構性的成本動因也就影響企業戰略成本的相關驅動因素，例如制造及營銷等各種因素，事實上這種動因可以歸納成一個選擇性問題，例如企業怎樣運用經營規模及經營范圍，該選擇能夠影響企業的成本地位。這種動因屬于企業的經濟結構層面上的戰略選擇。例如產品結構上，加工企業不但要按照所需企業要求生產，同時還應該加大產品的精細化程度，提高產品質量。
其二，執行性的成本動因；該動因即為企業在執行生產有關的成本驅動因素，主要是包含企業投入生產的質量管理、生產力的向心力以及能力利用等等。在企業中各種價值鏈的活動間存在關聯性。分析執行性的成本動因，有效提升了生產中的各種能動性，確保產生質量和生產效益。
4.戰略定位分析
企業應該具備的競爭優勢，就是釆取低于或者等于競爭對手成本，給客戶提供出等于或者高于競爭對手為客戶提供的價值。對于一個企業而育，要想選擇競爭戰略主要依據在于增加客戶價值、獲得競爭優勢。所謂戰略定位也就是選擇應該選擇哪種競爭戰略確保企業獲得持續競爭的優勢。戰略定位主要涉及到三種形式，差異化戰略，成本領先戰略以及目標聚集戰略。
其一，成本領先戰略。在該戰略引導下，企業主要目標就是要成為行業中低成本生產廠商，即為所提供產品功能及質量相差不大情況下，盡可能降低成本獲得競爭優勢。假如企業在本行業中能夠處于成本領先地位，那么只需要把價格控制行業中的平均或者接均水平，就可以獲得高于平均水平的業績。
其二，差異領先戰略。如果一個企業為買方提供質量可靠、獨特且價格低廉的加工產品，該企業必然具備了優于其他對手的優勢，即為經營差異性。差異領先新韓流即企業在本行業中能夠獨樹一幟，或者所生產的產品比其他對手的產品功能更強、服務更好以及治療更優，從而體現出經營差異。當然，買房自然希望或者樂于接受這種差異。
其三，目標聚集戰略。假如企業同時獲得成本領先與差異領先，自然會獲得巨額回報，因收益具有累加性。但是在現實中各種條件所限，如果要長期、全面的獲得成本領先與差異領先，是不可能的。而目標聚集戰略即高度重視顧客群，通過取得客戶的信任來獲取目標市場中的競爭優勢。
四、結束語
企業中應用戰略成本管理，必須要全員參與。而加工型企業要做好戰略成本管理，企業領導要高度重視，積極對待，在深刻認識到戰略成本管理的理論基礎上采用有效措施將該管理落到實處，只有這樣才能夠增強企業在行業中的競爭力，才能夠提升企業自身實力。
成本管理論文2
一、加強目標成本管理的基本思路目標成本管理是一項貫穿于施工組織與管理全過程的系統工程，它一般包括成本策劃、目標測算、目標下達和分解、過程核算、成本分析、成本核查、效益評估和考核等七大環節。實施目標成本管理是消化市場壓價讓利因素，實現企業創效創牌的重要手段，是控制消耗、降低成本的有效途徑。目標成本管理已推行多年，但并不盡人意，主要原因：一是目標成本的測算方式與施工現場實際的施工組織形式相分離，設定的成本目標與施工管理的分工不一致，無法真正落實到實施人和控制人身上；二是目標成本測算沒有明確成本責任區域，使成本責任無法傳遞，成本目標無法分解，測算資料形同虛設，只能作為項目最終盈虧分析的參考資料，而無法體現目標成本管理最重要的環節——過程控制。因此，在吸取大量成功經驗和失敗教訓的基礎上，構筑了現在推行的這套目標成本管理體系。在建立這個體系的過程中，我們主要把握三條原則：一是遵循誰實施、誰受控、誰負責的原則，將設定的分項成本與施工管理的基本分工一致起來，力求實現誰組織施工，誰控制消耗，誰對受控內容的結果負責；二是遵循建立成本責任區域原則，設定了項目成本12個成本責任區域，力求做到在責任區域內，生產管理、消耗控制、成本核算三位一體，實施集成管理；三是遵循目標成本可分解原則，對構成實物量的責任區域明確測算到分部、分項、分層、分棟，便于項目部相關人員將局部控制和總體控制統一起來。目前實施的這套方法，對項目成本的過程控制很有用，真正做到了項目成本事前有目標，過程控制有依據，成本分析較直觀，而且成本責任區域明晰后便于落實分項成本的責任人和考核責任人的'工作績效。最重要的是，面對壓價讓利白熱化的市場環境，推行目標成本管理，有利于增強全體管理人員的成本意識，有利于把握項目投入產出的全局，有利于從機制上保證項目成本在過程中受控，這對于企業今后的生存和發展至關重要。從目前推行的效果看，盡管還剛開始，最終結果有待于實踐來檢驗，但精打細算控成本的氛圍已在試行項目班子中形成，且勢頭良好，推行目標成本管理的目的之一已經實現。
二、目標成本的測算和下達目標成本的測算和下達的基本流程是：項目部提供圖紙實物量，公司對項目提供的實物量進行抽樣核對，公司目標成本工作小組在數量和內容無異議的情況下按市場價或公司設定的消耗參數配價，形成的目標成本由公司下達給工經部，由工經部下達給項目部。為統一圖紙實物量計算規則，公司頒布了操作指南。整個測算過程，按照施工組織的一般規律，將工程項目的成本劃分為12個責任區域，即：大臨設施、成型鋼筋、預拌砼、模板、腳手、機械費、結構件、磚墻和粉刷、樓地和屋面、分建工程、管理費用、其他（主要指總體部分中或其他實際發生的成本項中無法歸入上述區域的成本）。對每一個責任區域均按批準的施工方案計算出相應的允許消耗量，對構成實物量的責任區域測算到分部分項，以便于過程中的控制。
三、目標成本的反映和控制目標成本落實后，相關項目部要按公司規定的11個責任區域要求，將目標成本分解并落實到相關責任人身上。總體上責任人落實要按公司規定的要求實施，細步分工可以結合項目自身的特點自行尋找合適的方法，但不論采用什么方法，推行目標成本管理的項目，均要形成書面的責任人名單明確責任傳遞的方法。成本目標如果不能及時落實到責任人身上，過程控制就沒有依據，就不可能有效展開。成本責任區域責任分配表項目部收到目標成本任務后，按設定的成本責任區域，對目標成本進行分解并落實相關責任人。同時為保證目標成本下達后，項目的成本核算和控制能圍繞目標的實現來運作，公司對實行目標成本管理項目的臺帳、報表體系作了調整，通過臺帳、報表等管理工具的重新設定，從流程和制度上強制性地將項目管理部消耗核算和控制納入目標成本管理的軌道，以保證目標成本管理的有效推進。
成本管理論文3
提要：當前，市政施工工程項目中浪費現象十分凸顯，所以必須解決施工成本浪費問題，加強管理，提高利潤。
關鍵詞：市政工程；成本管理
市政施工企業的目的是為了盈利，如果想實現利益的最大化，就必須解決面臨的問題。而如今面臨的最大問題，便是市政施工工程運營項目中造成的成本浪費。那么，本文圍繞施工運營過程中究竟存在哪些問題、怎樣解決這些問題做出評析，供大家參考。
一、市政施工過程中存在的問題
（一）尚未形成一個完整的成本管理系統。
在一個企業中，若想實現高效化管理，一定要具備一套完整的系統理論基礎和機制，以便在日后的管理中有制可依，也能加強管理人員的管理力度。但是，現在的市政施工企業普遍存在的問題就是沒有形成一套完備的成本管理系統，導致在管理的過程中，問題頻出。首先，在管理過程中的相關人員，不具備比較專業的管理能力，綜合素質欠缺，無法將管理工作進行徹底；其次，在材料的采購、運輸和儲存過程中因為系統不完整導致浪費嚴重。加重了原料環節的成本。并且，成本估算不精準，導致后期工作中沒有一個數據依據；最后，設備共享率比較低，不能將現有的設備資源充分的利用，也造成了不必要的設備支出。
（二）沒有較強的責任意識和管理意識。
管理人員身在要職，當其責任意識和管理意識出現松動的時候，一個企業的發展肯定會走下坡路。當成本提高的太過明顯的時候，管理者往往會從表面找問題產生的原因，卻忽視了最根本的問題，這個時候，便說明管理者的管理意識已經出現了偏差，而要想解決問題，一定要轉變管理觀念，看清問題的本質，從根本上解決問題。如果成本出現較大的偏差并不加以解決的話，很可能會出現失控的現象。
（三）對項目質量比較忽視。
施工項目的質量是一個企業的根本保證，質量不過關，可能會有第一次合作，但肯定不會再有下次的合作，因為大多數人會把質量當成信譽的承擔者。并且在市政企業施工過程中的成本管理中，存在一個叫做“質量成本”的名詞，如果因質量未達標，或者是由于質量因素而引發了其他的問題，這些經濟損失是要算在質量成本里的。所以如果質量不達標，便會造成一些不必要的.損失浪費，會給企業的收益帶來不利的影響。
（四）工程用地費用管理不善。
城市化發展速度日益提高，市政工程在現代社會也越來越重要，儼然已經成為一個城市不可或缺的部分，對一個城市的可持續性發展起著重大的影響。近年來，由于商業的發展，征地現象比較普遍，工程造價、征地拆遷等大額非工程類費用的管理不善，也比較容易造成成本的失控。
二、控制市政工程施工成本所要遵循的原則
（一）責任與利益相一致的原則。
在一個工程項目中，任何一個人都肩負著或大或小的責任，只有每個人都把自己負責的部分高效的完成，各司其職，并且合理的配合，項目工程才會順利完成，那么也就會隨之產生一定的收益。而員工也自然地享有這些收益中的一部分，這便是責任與利益相一致原則的體現。
（二）組織設計原則。
一個企業要想實現正常、高效的運轉，企業內部分工明確、各司其職是關鍵之一，尤其是市政企業施工工程的成本管理過程是一個比較復雜的系統，如果企業內部分工不明確，就無法保證工作的有序進行，不可避免地會造成部分資源的浪費。所以若想控制市政工程施工成本，也要遵循組織設計的原則，各負其責，各受其益，保證工作有條不紊的高效進行。
（三）靈活應對原則。
每個企業的運營模式、商業模式等都會有或多或少的區別，所以是不能以一套標準要求整個行業的。那么在控制市政企業成本的問題上，還要遵循的一項原則，就是靈活應對原則。用靈活的思維看待企業的發展現狀，用靈活的思維思考企業發展面臨的待解決問題。并且，影響市政企業成本變化的因素也不是單一的，所以說，如果用一成不變的思想解決問題也是萬萬不行的。遇到不同的問題，在保證安全的情況下，應該靈活應對意外情況。
（四）實用性原則。
一個工程的建設，質量是根本，華而不實的建筑，既是對資金的浪費，也是對人力物力等資源的浪費，所以在市政企業的施工建設過程中，實用性原則也是我們所需要遵循的。我們要保證一個工程的施工建設，在耗費了大量的資本建成之后，是要對我們的生活和我們城市的發展起到一定積極作用的。
（五）堅定性原則。
一個工程的開工，自然是經過了層層決議通過的，所以說，一個工程一旦開始，就要遵循堅定性原則。影響一個企業工程施工成本管理的因素比較多，在面對眾多困難面前，企業應該堅定信念，將工程建設到底。如果一個工程進行到中途由于種種因素選擇了放棄，這不僅是對完成的部分工程資源的浪費，更重要的是，半成品工程對發展起不到任何的促進作用。所以說，一個工程一經開工，一定要堅定不移地將施工項目進行到底。
三、解決措施
（一）設置合理的獎懲制度。
適當的獎勵可以對工人產生一定的激勵作用，而適當的懲罰，也可以對工人產生一定的鞭策和警示作用。獎懲分明，是促進一個施工企業成本管理的動力，對一個企業的發展其實是有利的。
（二）強化全體員工的責任意識、管理意識。
如果員工的責任意識和管理意識出現了松動的話肯定是不利于施工項目進行的。但是如果整個環節中的相關人員，每個人都具有較強的責任意識和管理意識，都能自覺地負責好自己所需要負責的那一部分，都能意識到施工管理成本的重要性，都盡自己最大的能力去保證工作的嚴謹，整個過程緊密相連，那對項目的發展肯定是有利的，也能節約很多的成本。
（三）控制生產資料的消耗。
我們都知道，材料的確是需要儲備的，但如果近期所需材料不多，我們卻把大量的資金用于了材料的儲備，就會導致企業在運轉過程中資金緊張，甚至不能保證正常的施工進程，這樣便是資金安排不合理，生產資料消耗過重的情況，而我們要做的就是要控制生產資料的消耗，不要過多的儲存近期不需要的生產資料，這樣既避免了日常損耗，又能保證資金正常的投入項目運營當中，保證工程的正常進行，加速資金的周轉。
（四）提高設備利用率。
市政企業都存在一個部門叫做設備管理部門，而設備管理部門的職責就是合理的安排企業內部設備的投放、使用、租賃等等。對于近期不用的設備，可以將其進行租賃，在不耽誤本企業對該設備的正常需求的情況下，以此來提高收入。并且要掌握所有設備的使用周期和壽命，為設備安排正常的使用頻率，以此來延長設備的使用壽命。并且要定期對所有的設備進行故障排查，檢測到設備問題之后，一定要立即解決，以免在日后，因為設備的故障對工人造成傷害。
（五）實現人工成本利用最大化。
市政企業因為需要施工的工程數目較多，所以工作人員的聘請也是比較重要的一個環節。而所要支付給員工的薪資也是一筆不小的開支。那么如何實現人工成本的利用最大化呢？光靠壓榨工人的工時也是不行的，那么就需要我們在聘請員工的時候，一定要做到精準選拔，確保其能勝任該崗位，最后組成的員工群主結構應該是精煉能干、辦事效率較高的。要控制好工作過程中的一些雜碎支出，例如，辦公費、電話費等等。
（六）善于應用新工藝、新技術。
隨著社會的發展，科技也在不斷的進步，不懂得將科技與自己的施工工程相結合的企業不會走得太長遠，若想實現企業的可持續性發展，便要善于應用新工藝、新手段，不能原地踏步，要善于應用新的科技。創新是一個企業生存與發展的源動力，而當技術提升和創新之后，也會降低建筑成本，應該學會取長補短，多和國內外相關企業進行互動和交流，資源共享，優劣互補，并且結合每一個具體的工程方案，制定出科技化發展計劃，合理地應用新技術、新科技。在市政企業的施工過程中，成本管理問題也成了一個比較關鍵的問題，城市化的快速發展，也預示了市政企業必須要注重科技，改革創新。高標準、嚴要求，真正的滿足客戶的需求。而市政工程的成本管理的確是一件非常復雜的事情，企業要結合實際情況，重視各個環節，節約企業成本，為企業創造更大的收益，實現企業的永續發展。
主要參考文獻：
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成本管理論文4
【摘 要】 本文以神東煤炭集團成本管理的幾種模式為重點，即全面預算管理、班組核算、精益分析和五型績效考核，詳細論述了這些模式在神東煤炭集團的應用及發揮的效果，構建了神東成本管理的新模式。
關鍵詞 成本管理 全面預算 班組核算
中央經濟會議上強調，20xx年的我國五大任務就是去產能、去庫存、去杠桿降成本、補短板，即三去一將一補。為了貫徹落實中央政策精神，神華集團成立了“化解煤炭過剩產能實現脫困發展”領導小組，研究、制定、落實化解煤炭過剩產能方案，繼續推進去產能、去庫存、降成本工作，發揮央企的帶頭作用，履行央企的社會責任。在去產能方面，20xx年以來，神華集團認真落實國家要求，主動限產減產，陸續關閉了12處生產能耗高、煤質不環保、安全隱患多、經營成本高的煤礦，關閉產能940萬噸；對部分煤礦采取停產、限產措施，壓縮了下屬4家煤炭公司近10個煤礦的產能，兩年累計減產9500萬噸，煤炭銷售兩年合計減少超過1.7億噸。在轉型升級方面，提出了“一二四五”清潔能源發展戰略，積極倡導煤炭生產綠色化、煤炭消費清潔化，在消費革命上貫徹節能減排和清潔環保的方針，在生產革命上堅持提供綠色能源。把煤炭變為清潔的能源和資源，全方位探索煤炭清潔生產、利用和轉化的發展路徑，探索煤炭行業的轉型升級之路。在降成本方面，神華集團自我加壓，主動承諾，各板塊公司成本下降5%，人員只減不增，管理費用嚴格控制，嚴控投資項目。
神東煤炭集團作為神華集團最大的煤炭生產企業，堅決執行神華集團的各項戰略方針，積極落實集團降本增效的方針，將“可控成本同比下降5%”作為公司奮斗目標。為此神東煤炭集團在產量受限的條件下，深挖內部潛力，通過加強成本管理，以全面預算管理為抓手，以班組核算為基礎，以精益化成本分析為核心，以五型績效考核為落腳點，構建了全方位的成本管理新模式。
一、成本管理的概念
成本管理是指企業經營活動中各項成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等管理行為的總稱。成本管理是企業經營管理的重要組成部分，對于提高企業綜合競爭力，對企業可持續性發展有重大意義。成本管理的基本環節由成本規劃、成本核算、成本管控和績效考評四部分組成。
（1）成本規劃是對成本管理的策劃和戰略，為具體的成本管理提出要求和方法，指導企業在成本管理的戰略方向。
（2）成本核算是通過整合企業經營數據，運用成本計算方式，為企業提供相應成本經營數據。
（3）成本管控是通過成本核算提供的有效信息，采取管控手段，對企業成本加以控制改善，從而達到降本增效的目的。
（4）績效考評是對成本管控效果的評估，通過設定考評目標，起到激勵全員參與成本改善和提升的作用。
二、神東煤炭集團成本管理具體做法
（一）構建全面預算系統及體系
全面預算管理，是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。
神東煤炭集團基于現代化的信息技術手段為基礎，構建了一套全面覆蓋礦井單位、專業化服務單位、后勤服務單位和法人單位的全面預算管理系統，將預算職能固化進系統內，以業務量為基礎，以定額為支撐，對預算進行編制，提高了預算的準確性和指導性。該系統梳理了材料、礦務工程、費用等定額，統一了各單位費用計算基礎、標準，克服了預算審核的主觀性。改變了單一預算體制，建立多維預算體系，充分體現了組織、管理、業務、成本費用等關鍵要素，打破傳統二維預算思路。系統中建立了組織機構、成本要素等13個維度。多維度預算體系的建立，使得預算內容更加豐富，分析角度更加全面，成本管理更加精細，為日常管控和決策提供更有力的支持。
（二）加強班組管理，細化班組核算
班組是企業中的最基層組織，是位于生產經營最前沿的基本單位，它既是創造財富的基礎環節，也是各項物料的直接消耗環節。企業的經營發展戰略、方針目標和工作任務，最終要靠每一個班組乃至班組中的每個成員來落實。班組運轉情況的好壞直接關系到企業管理水平高低和經濟效益的好壞。
班組核算作為精益化管理的基礎，從控制班組材料消耗入手，其主要目的是通過班組核算，逐步探索出經營管理與生產實踐的有效結合方式，使經營與生產形成有機的運作體系，促進企業管理水平的提高。建立起材料消耗與職工部分收益浮動掛鉤的機制，以調動職工的積極性，確保班組核算在生產線得以順利實施。
為此，神東煤炭集團結合煤礦班組管理特點，與內蒙古科技大學聯合開發了班組核算系統，將人員考勤、材料領用及管理、單車核算、掘進管理、綜采管理、工作量考核等都融入系統，提升了礦井精細化管理水平，起到了節支降耗的效果。
為了確保班組核算系統的推廣和應用，神東煤炭集團制定了一系列相關制度，包括《煤礦班組核算管理制度》、《區隊班組核算管理制度、》《庫存管理制度》、《材料領用制度》、《月度材料消耗分析報告制度》、《材料節超分配制度》、《修舊利廢獎勵制度》、《合理化建議獎勵制度》，有效保障了系統的落地，班組核算的推廣，既為煤礦精細化管理、降本增效提供了有效的數據分析基礎，又可以通過獎勵提高職工的待遇，激發了職工工作的積極性。
可以說，班組核算模式的推廣，班組核算系統的應用，是神東成本管理的一大亮點，為神東創建規模化生產、集約化經營、專業化服務的神東管理模式奠定了堅實的基礎。
（三）依托大數據，實現成本精益化分析
神東煤炭集團作為擁有14個現代化礦井、834億資產、2億噸煤炭產量的特大型煤炭企業，通過大規模的投入和開發，建成了ERP系統，開發了智能數字礦山系統、外購煤系統、洗選系統等一大批生產、管理信息化系統，積累了數量龐大的數據，基于此，神東財務人員構建了精益財務分析系統。endprint
神東財務精益評價體系由十大評價因素與四大評價方法構成，以生產經營管理流程為主線，將整個生產經營過程中的生產計劃、生產準備、組織管理、人力資源、預算管理、資產管理、成本費用、資金管理、信息化建設以及經營業績分析全部納入評價體系。整個體系以價值創造為統領，以業務管理流程為指引，以目標責任落地為原則，最終形成以生產運營看現狀、日常管理觀動因為一體的全面評價體系。
評價體系在對十大價值驅動因素的評價過程中以公司業務實際為出發點，綜合應用制度評價、業務指標評價、績效考核評價以及參數定額評價等評價方法，通過多維分析對于各事項的業務執行與責任落實情況進行全面評價。每個評價方法所側重的領域既是公司進行自我測評的.關注要點，也是公司實現經營管理水平全面提升中的方向指引。
為促進上述體系的落實執行，神東集團在財務核算體系上實現了八個方面的統一：
1、統一以商品煤進行成本核算；
2、資金實行由公司統一下達計劃，統一實行招投標，統一組織實施和驗工計價，統一進行結算；
3、對所有基建項目實行項目管理，基建資金統一由公司核算和管理；
4、物資實行統一采購，統一配送，統一倉儲，統一核算；
5、統一全公司包括會計憑證、會計帳簿、會計報表、各類備查帳、統計臺帳等在內的會計基礎資料；
6、統一會計科目的編碼、核算內容以及財務報告的填報與披露；
7、統一全公司生產業務、基建業務的核算流程及國際準則下會計報告的編制流程；
8、對全公司使用的發票及各類有價票證實行集中統一管理。
通過這些標準化流程和做法的統一，確保了神東各礦井單位及各輔助單位，行為方式的一致，確保了數據的完整，為構建大數據分析提供了良好的平臺和基礎。
基于此，神東建立了銀企直聯系統，實現了資金支付的網上支付和統一支付，大大提高了資金支付效率，確保了資金支付安全；構建了全生命周期管理資產的EAM系統，對全集團資產進行了統一的管理和調配，優化了資產配置結構，提高了資產使用效率，確保了資產的完好；形成了經濟本質安全體系，進一步完善重要業務活動和關鍵業務環節的財務內部控制制度，統一公司貨幣資金、實物資產、對外投資、采購與付款、銷售與收款、擔保等經濟業務的會計控制制度，努力構建經濟安全的堤壩，切實有效防范經濟風險。
（四）一體化運營
1.圍繞全年商品煤生產任務，堅持“生產科學化、組織合理化、利潤最大化”的原則，按照礦井核定能力組織好下半年的生產和外運工作。詳細測算各礦井經濟效益，深入研究生產組織方式，合理安排月度生產作業計劃。以滿足市場需求和價格變化為指導，最大化組織煤質好、效益高的礦井生產，力爭達到核定能力；合理壓縮煤質差、成本高的礦井產量，確保生產組織科學合理，生產運營均衡有序。
2.加強與集團和產運銷系統的溝通協調，及時準確研判市場形勢，提前掌握市場變化、價格走向、煤種流向，以及鐵路外運和港口場存情況，優先組織高效益礦井、站點裝車外運。強化生產調運和經營分析，指導礦井科學合理組織生產，實現生產組織效益最大化。加強煤質現場管控，優化產品結構，最大限度地生產適銷對路的產品，確保集團效益最大化。
3.在不超核定能力的情況下全力挖掘礦井產能，確保兩級公司效益最大化。
4.不斷提高商品煤質量，確保實現年初提質增效目標。根據集團下達的月度商品煤計劃，組織礦井、洗煤廠及相關業務部門，詳細制定各礦井提高煤質的優化生產組織方案，并嚴格執行落實，穩步提高商品煤質量。
5.及時調整礦井產量和煤種結構，優先向邊際效益大的流向安排煤源，最大限度發揮中心區礦井的作用，增加收入。繼續實施分時段生產、集中入洗低熱值原煤、多煤種產品分倉存儲和靈活配裝外運等措施，穩定商品煤質量。開發潔凈煤系列產品，拓展布爾臺、石圪臺、補連塔等生產礦點，形成月產200萬噸以上的生產規模，提高塊煤、特低灰等高效益煤種產量，挖掘新的利潤增長點。及時調整產品結構，減少區內銷售，細化自產和外購邊際效益測算和分析，加大高利潤礦井生產和暢銷煤種的采購，增加噸煤利潤。
（五）五型企業考核扎實有效落地
神東煤炭集團五型企業考核是指本質安全型、質量效益型、和諧發展型、科技創新型、資源節約型。每個指標之中又具體分為若干小項，如質量效益型之中又包括商品煤產量、可控成本、完全成本、利潤、發熱量等指標。神東煤炭集團將生產計劃、利潤等指標，又通過建立四級績效考評模式，即公司-礦、礦-區隊、區隊-班組、班組-員工，將指標層層分解，落實到人，營造全員績效管理氛圍，實施公平、公正、公開的收入分配制度，做到人人身上有指標，每個崗位有考核，全面提高職工職業素質，提升礦井基礎管理水平。
為了實現考核的便利化、公平化，神東煤炭集團將信息化建設擴大到生產經營各個領域，推進到區隊、班組每個單元，實現礦井管理信息化，構建了五型企業考評系統。
通過科學合理的運用基層單位五型績效考核系統，實現了區隊對員工的考勤記錄、培訓記錄、工作任務等實時考核，并及時進行公示，激勵員工提高工作效率。礦井對區隊也按五型績效標準定期進行考核，制定達標標準，考核得分與當月工資掛鉤。通過考核，能夠不斷發現問題，并能使區隊及時整改工作中存在的問題，促進礦井整體工作的提高，促進企業與員工的共同成長，最后達到雙贏的目標。
考核的目標是公平的分配勞動所得，如何保證煤礦一線工人多勞多得，避免管理人員擠占工人工資，神東煤炭集團通過制定規定，在系統中進行了固化。區隊工資施行切塊管理，即從區隊工資總額中將管理人員工資總額分出去，剩下即為班組可分配工資總額。從班組可分配工資總額減去班組固定費用（年功工資、夜班津貼、入井津貼、部門內部獎罰等）即為班組切塊工資總基數，本班組考核后工資即為班組切塊工資總基數與本班組考核得分權重的乘積。endprint
員工績效考核采用直線式考核。區隊員工由跟班隊干部和班組長進行考核；班組長由跟班副隊長考核，單位副職、技術員、其他非班組人員由正職進行考核，正職由機關部門和礦領導進行180度考核。機關員工均由部門負責人進行考核，部門負責人由礦領導進行考核。
每日由考核人員對每位員工當日的工作績效進行考核并公布，次月初的1-3日由本單位績效管理工作領導小組組織對所有員工的工作績效的結果進行整理，公布整體打分排名。4-5日向員工本人反饋考核結果，制定C級員工的改進措施，和員工進行面談溝通。
這樣基本保證了神東煤炭集團的薪酬分配政策，即薪酬向生產一線傾斜、向創造價值最大的員工傾斜，充分保障員工多勞多得，公平公正。
三、實施成本管理帶來的效果
神東煤炭集團通過創新成本管理模式，推廣應用全面預算管理系統，從源頭控制預算的隨意性和人為性，過程中有效應用班組核算系統，堵塞“跑冒滴漏”的現象，實現礦井單位的精益化管理，將每位員工作為成本中心進行管控，有效控制了成本的增長，通過大數據精益化財務分析平臺的搭建，實現了事后對成本等相關數據的深入分析和挖掘，為管理層提供了有用的數據和信息，支撐了公司的科學決策和運營；科學利用五型績效考評體系和系統，將指標分解到人，激發了全體員工干事創業的激情和熱情，也為職工獲得應得的匯報提供了科學、客觀的評價體系和平臺。
通過以上成本管理模式的綜合分析和應用，神東煤炭集團積極采取措施，將本增效：一是采取對外轉讓、內部調劑租賃等方式盤活清理實物資產，降低管理成本、提高使用效率。二是利用B2B交易等平臺，共享閑置材料和設備，節約購置資金4000多萬元；三是處置低效無效設備，調劑資金1037萬元；四是擴大物資寄售范圍，提高庫存物資綜合利用率，降低庫存3.5億元。
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成本管理論文5
摘要：在本文中，對市政工程材料成本進行管理與控制期間，對該工作實施的意義和控制期間需要遵循的原則進行思考，并為其提出有效的控制方法。
關鍵詞：市政工程；材料；成本；管理
市政工程在建設與發展期間，整體線路較長，工期不夠均衡，其發展與材料管理工作存在較大關系。工程材料成本是成本管理工作的關鍵，要維護工程材料成本，能夠促進工程質量、工期以及安全的執行，所以，要通過組織、計劃、協調與控制工作對各個活動進行控制，保證在科學管理工作中，降低材料成本。
一、市政工程材料成本管理意義
市政工程材料成本控制存在系統化特征，在整個項目中發揮十分重要的作用，能夠促進工程項目管理水平的提升，也能發揮良好的項目效益。同時，對市政工程材料成本進行管理，也能降低成本，促進經濟效益的獲取，為企業經營與發展工作中最為主要的實施項目。在市政工程建設與發展中，材料費用為其工程中的主要部分，材料費用的合理性，為工程中的重點部分，能夠影響整個項目的經濟效益。同時，市政工程在建設期間周期較長，節點多，在施工期間將給材料管理工作帶來較大難度，所以，實現材料成本控制具有十分重要意義。
二、市政工程材料成本控制原則
預見性，對工程材料成本需要實現分層次分析，根據工程中實際狀況，對影響成本的要素進行分析，促進其有效整合，充分發揮資源的優勢條件，保證能夠對材料成本進行控制。全面控制性，主要對全體工作人員、全過程進行控制。對人員進行控制，因為材料成本與員工經濟效益存在關系，所以，要激發員工積極性，保證全體人員的自身觀念能夠得以改變。在對全過程進行控制期間，需要基于工程準備工作，對各個環節的材料成本進行控制，在對施工方案進行編制期間，需要對施工材料的支出情況進行分析，促進成本核算的完善性。還需要重點引進一些新技術與新工藝，保證其實現材料節約目的。在對工程進行驗收期間，不僅要對產品進行防范，還需要促進結算工作的完成，保證材料成本的優化配置。節約原則，基于企業的經營角度，不僅要維護材料的使用質量，還需要遵循節約性發展原則，減少浪費現象的產生，實現節約性發展原則。動態控制原則，市政工程項目面臨的環境不同，存在的特點和不確定因素也是不同的，所以，對成本材料進行控制期間，要遵循動態性發展原則。在期間，根據施工進度、主要條件等，對其進行調整與控制，并利用相關方法有效控制。比如：在管線施工工作中，實際施工與圖紙不符合，當設計變更的時候，材料成本也會產生變化，所以，要對施工材料進行變更，避免產生施工材料的浪費現象[1]。
三、市政工程材料成本管理問題
市政工程材料成本管理工作在實際執行期間，還存在一些問題，主要表現為以下幾方面。第一，工作人員對材料成本的管理意識認識不清。因為在工程造價工作中，材料成本管理工作為其中的主要部分。但是，隨著工程造價的不斷變革與發展，形成透明化與規范化發展趨勢。同時，在現代企業不斷進步與發展下，企業在內部并沒有成立獨立的材料成本管理部門，也無法對其進行科學分析。所以，在現有發展階段，很多施工企業的管理水平不高，在經營與管理工作中，還是一種粗放式模式，無法形成正確的管理意識，降低管理工作水平，影響材料成本管理工作的科學執行。第二，在材料成本管理工作中，缺乏管理制定的構建。在對材料成本進行控制期間，為了促進工作的有利執行，促進操作工作的.完好發展，需要對采購環節、質量檢驗環節以及材料的保管環節進行分析，并為其制定有效的管理措施。但是，施工企業在實際工作中，對材料成本控制工作都比較簡單，只是一種形式化表現，其中，存在簡單的執行制度，沒有具體的執行措施。同時，在對材料成本進行管理期間，沒有根據實際發展情況，按照合理的程序進行，從而降低材料成本控制工作的執行。第三，施工企業沒有實現有效的內部控制工作。在對材料進行采購期間，各個環節的執行需要實現合同簽訂以及過程管理工作。但是，在采購期間，預算工作不夠合理，導致采購的材料數量、質量與實際不符。同時，也沒有對現場實際情況進行分析，導致產生嚴重的超支現象。對于進入到現場的材料，沒有實現嚴格的質量控制工作，一些采購的材料存在質量過期現象。對于材料管理制度，在期間缺乏責任機制和激勵機制，無法促進核算工作與檢查工作的嚴格執行。對于成本核算，該工作在執行期間缺乏監督工作，不僅材料檔案不齊全，材料的消耗量也不準。第四，材料管理人員的自身素質和自身水平存在限制。材料采購人員、監督人員以及施工人員綜合素質和自身水平較低，對管理工作也不嚴格，在各個階段，也沒有按照一定標準有效執行，從而影響材料成本控制工作的積極發展。
四、市政工程材料成本控制方法
其一，組織建設。項目工程在材料管理工作中，需要對人員進行優化配置，明確各個人員之間的權利和責任，促進其職責的明確性。促進材料管理人員的優化性，能夠在對材料進行控制期間，降低使用成本。同時，還需要實現各個權責的相互配合，引導全體人員都積極參與到材料成本控制工作中，促進工作的優化完成。市政工程施工中的材料都是企業物資部門進行采購的，根據需要的材料，對材料需求量進行計劃，實現分批量的供給。還需要根據施工進度，實現項目企業的自行采購，在該情況下，不僅能對材料的原價、費用進行合理控制，還需要考慮費用問題，促進產品的統籌規劃[2]。其二，成本的分析。對材料成本進行分析期間，使用的方法主要是連鎖替代法。基于統計學原理的分析，為因素分析法。在市政工程材料成本控制期間，要在前期、中期以及后期進行控制，研究材料定額變化情況，分析施工工藝對材料的影響等，都需要實現綜合研究。其三，控制材料的用量。在前期工作分析過程中，要確定出定額材料的消耗量，促進定額限制制度的完成。在使用材料期間，要根據施工任務、材料發放情況對其監督與管理。對于周轉材料的使用，要根據工程中的實施計劃，促進使用的均衡性，保證其不會影響到整體的進度，也不會產生明顯的消耗現象。還需要對材料性能進行分析，為了降低消耗，需要利用新技術、新工藝。還需要實現周轉料管理工作，這樣不僅能降低支出，也能避免產生材料浪費現象[3]。其四，控制材料價格。在維護材料質量條件下，根據市場上的調查情況，進行綜合對比。還需要加大力度對材料進行管理，保證能夠降低成本。同時，要對企業的資金情況、技術因素以及信用狀況等各個方面進行分析與評價，促進構建方的合理運行。對于材料供應方的選擇，也需要對其控制與維護，這樣才能在最大程度上控制好工程質量和材料質量。還需要對進貨批量與批次進行合理確定，保證能夠以最低的價格購買高質量的材料和設備[4]。其五，合理運輸，期間，可以實現就近采購，也需要利用先進運輸工具，促進運輸線路的優化性，保證能降低運輸成本。還要促進工程材料堆放地點的合理選擇，以降低二次運輸。其六，加強質量管理。在工程實際施工期間，需要嚴格控制質量。在工作執行期間，要控制好材料質量，保證其符合一定標準后才能進入到施工現場，這樣不僅能維護好整體的施工質量，還能降低材料的使用成本。為了促進工程質量的提升，還需要促進工程程序以及檢驗工作的合理性，降低一些不合理現象的產生，以控制材料成本。其七，建立完善的管理制度。基于制度化建設，能夠促進工作的嚴格執行。期間，需要制定采購預算與估計成本制度，在項目施工前期，引導工作人員按照施工圖對材料的數量、質量、規格以及價格等各個要素進行審核，促進成本因素的嚴格控制。在期間，需要對材料供應商優化選擇，其采購材料之前，可以為其組建小組，并深入到市場上進行調查與分析，研究鋼材、水泥、砂石等材料的價格和質量，促進其監督工作的完好執行。還可以利用公開招標的方式，對供應商進行合理選擇，保證各個環節工作的優化進行。還需要對供應商進行管理，期間，實現合同管理工作，保證能夠減少一些經濟糾紛。還要與供應商進行合作，實現績效管理工作，促進評價工作的合理性，在該情況下，不僅能改變供應商的劣質行為，實現優質的供貨渠道，還能在較大程度上達到降低材料采購成本的目的。
五、結語
基于以上的分析和闡述，材料成本為工程中的主要因素，對其管理范圍也比較廣，將貫穿于項目管理活動的整個過程。在材料成本管理工作中，需要基于準備工作、施工過程以及驗收工作的完成和控制，保證為市政工程效益最大化的實現提供有利依據。
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成本管理論文6
現階段，市場經濟發展迅速，競爭也更加激勵，多數企業都在采取積極措施降低企業成本進而有效獲取競爭優勢，提高自身發展的競爭力。但是單純對成本實施控制，其成本降低效率不高，同時盲目、過度控制成本會造成不良的后果，企業產品、服務質量出現問題，影響企業的信譽，不利于企業的長遠發展。所以，要想提升企業競爭實力，在市場中爭取有利地位，企業必須合理調整自身成本控制目標，采取科學的戰略成本管理措施，促進企業的長遠發展，保障企業經濟效益。
一、戰略成本管理概述
戰略成本管理的實施，相關負責人員收集企業本身以及同行業信息，同時對其進行詳細分析，根據相關分析進行評估，幫助經營者制定自身發展的管理戰略，掌握企業在市場所處的競爭地位，努力發揚自身優勢，有效規避發展缺陷，提高企業的市場適應能力，增強經濟發展的競爭力。戰略成本管理是根據企業的長遠運營需求而實施一種新型管理機制。該管理體系實施基礎是戰略管理，管理全程結合成本相關信息，系統、高效分析成本會計信息，促進成本控制戰略高度的提升，將管理范圍進一步拓展，關注管理的過程以及管理效果，明確成本運行狀況，幫助經營者對其支出進行掌握，進而對其實施科學的管理，有利于企業競爭力的提升。所以，戰略成本管理的優勢在于不僅能夠對成本實施有效的控制，而且也為企業爭取強有力的競爭力。
二、企業戰略成本管理中存在的問題
(1)戰略成本管理觀念淡薄。一方面，現在大部分企業缺乏深刻的戰略成本管理意識，對于戰略成本管理沒有進行正確的認知，對于發展意義存在諸多誤解。另一方面，部分企業在其內部實施戰略成本管理，但是流于形式，并沒有執行落實，該管理機制并沒有得到合理應用，其戰略分析和評估依然存在問題，導致無法有效發揮戰略成本管理的優勢，也無法進一步推動企業的發展。在我國大多數企業中，以上現象較為常見。產生這樣現象的原因是該項成本管理觀念的缺乏，再者是部分企業的意識到位，但是在具體實施的過程中，執行不徹底，只做表面功夫，導致最終企業的資源消耗增加，加大了企業發展成本壓力。
(2)盲目引進先進觀念。現階段，國外企業對于戰略成本管理研究和實施巳經相當成熟，但是我國仍然處于理論研究階段，所以，多數企業積極引進國外先進經驗。但是值得注意的是，國外的理論是建立在該企業具體發展環境的基礎上的，在國內進行使用是否合適需要進一步分析、探究。因為各國的發展狀況存在較大差異，所要采取的措施也是具有一定區別的。比如，在發達國家，由于人口數量少，工資過高，所以，企業多進行機械化、規模化生產。而國內勞動力費用低，采取機械生產并沒有優勢，在此情況下依然采取國外經驗，必然會增加企業成本壓力，企業競爭力會大大降低。
三、戰略成本管理的基本內容
(1)戰略定位分析。戰略定位分析就是清晰掌握企業戰略環境，對其實施正確的分析，進而制定可行性戰略方案，在此基礎上，準確進行成本管理定位，根據精確的定位，確立企業的成本管理方略，促進企業的進一步發展。該項分析包括以下幾項競爭戰略：一是重點集中戰略。要求對競爭市場進行劃分，分成多個發展領域，進而集中針對某一領域實施管理，最大限度地發展對應產品服務該領域，使該領域客戶得到充分的滿足，并且認可該產品，進而擴大該產品在此領域的市場份額。二是成本領先戰略。對于企業競爭以及發展利潤，產品的成本在企業發展過程中發揮決定性作用。所以，必須努力控制產品生產成本，進而有利于企業競爭力的提升，在市場競爭中占據有利地位。三是差異化戰略。對企業制造的產品和提供的服務實施差異化管理，在行業范圍內，企業提供具體獨特的東西。
(2)成本動因分析。對企業實施動因分析，明確企業成本的形成原因，促進企業領導對企業成本的`認識和掌握，有利于對成本進行有效的管理。該分析包含兩項，其一是結構性動因，其二是執行性動因。前者主要針對企業經濟結構進行分析，采取戰略成本管理手段，科學決定企業發展規模，生產技術及其經營策略，發展優勢，規避弱勢，增強企業在市場中的競爭實力。后者主要針對執行性因素進行分析，該因素涉及生產程序、勞動力、產品質量、生產效率。將這些因素作為管理目標，在經營過程中，對企業發展的各個環節實施嚴密的控制，進而促進經濟效益的提升。
(3)價值鏈分析。該分析必須對企業價值鏈進行清晰掌握，了解各個價值活動，明確他們之間的相互關系，同時對相互關系進行分析，進而提升經濟活動的價值，由此可以促進成本的降低，以實現企業競爭優勢增強的目的。
四、企業戰略成本管理實施的方案
(1)樹立企業戰略成本管理的觀念。現階段，國內大部分企業實施的成本控制手段比較單一，基本都是降低成本。在實際的管理過程中，缺乏對市場以及自身的分析和認識，導致產品服務品質縮水，這對企業信譽造成了不良影響，導致經濟效益下降。所以，企業必須重視成本管理，培養戰略成本管理意識，在對企業進行管理的過程中，切實分析企業發展現狀及其環境，充分掌握自身以及行業中其他企業的狀況，做到知己知彼，明確自身長遠的發展戰略，將成本管理與其有機地進行融合，增強企業的發展成本優勢，進而有效提升其競爭力。
(2)巧妙使用戰略成本管理分析手段。在進行成本管理效率，促使戰略管理作用的充分發揮。對企業戰略定位，價值鏈以及成本動因進行準確分析，有利于經營者更好的掌握自身發展狀況以及所面臨的發展環境，進而實施科學的管理措施，使得企業獲得更大的競爭優勢。
(3)采用高效的戰略成本管理系統。信息技術的發展加深了互相之間的交流與溝通，使得聯系更加便捷，縮減了企業合作成本，拓展了企業發展方式，所以，在進行戰略成本管理系統建立的過程中，有效利用信息技術可以很好地促進企業的長遠發展。該系統有利于成本管理效率的顯著提升，有效控制成本。值得注意的是，在此過程中不可盲目引進國外經驗，必須密切結合自身的運營實際，建立符合自身發展狀況的成本管理系統。
成本管理論文7
摘要：對建筑工程項目管理中成本控制的具體內容和管理方式進行分析，并且對管理中出現的問題提出合理性的解決措施，對成本控制提供參考。
關鍵詞：建筑工程；項目管理；成本控制
建筑工程項目的施工建設中關于成本的控制較為復雜，由于建筑在建設過程中所涉及到的成本費用項目較多，并且浪費現象較為嚴重，因此很難進行合理的控制，使得建筑企業的經濟效益有所降低。成本控制對建筑企業的發展與經濟增長有著重要意義。
1建筑工程項目管理中成本控制
建筑工程項目管理中的成本控制，是指在工程施工進度、工程建設質量等不受影響的情況下對可能對建筑工程項目成本造成干擾的因素進行合理的控制和管理。要將建筑工程項目的實際產生的費用與工程建設前的計劃成本相比較，嚴格控制在設計造價范圍內，并且在施工的過程當中降低各階段的成本費用這樣不僅能夠提升企業的經濟效率，還對企業的發展起到推動的作用。現階段，關于建筑工程項目管理的成本控制的具體內容主要有成本預算、實際支配、成本核算、反饋分析、成本報告編制等，通過這些環節嚴格把控可做到對工程項目成本的合理監控，從而優化建筑工程成本投入的利用價值。因此，對建筑工程項目成本的管理和控制，是實現企業資金合理利用、提高企業經濟效益的重要手段。
2建筑工程項目管理中成本控制現狀分析
現如今，各領域中都存在著較為激烈的競爭，建筑企業在實現可持續發展的同時，還需要對企業的經濟實力進行不斷的補充和強化，同時對建筑工程項目的成本控制加強管理，使工程的投資金額能夠在最大限度上發揮其利用價值，提升經濟效益的同時，實現企業利益的最大化。但在實際的工程建設中，對工程成本的控制并不能達到預期的效果，針對此種現象，我們對建筑工程項目管理中的成本控制現狀進行詳細的分析和探討。
2.1管理方面存在的問題。在建筑工程項目的管理中，成本控制的實施并沒有以實際的工程建設情況為依據，對工程中所涉及到的`施工成本進行合理范圍的監控。較為盲目和散漫是現如今建筑工程項目管理的突出特點，這種形象使得建筑工程成本控制秩序混亂，在實際建設中起不到對成本的約束和控制的作用。成本控制缺乏明顯的制度管理，從而表現為管理的形式化、隨意化較為嚴重。
2.2技術方面存在的問題。目前，很多建筑企業在進行工程項目建設時仍在使用過去傳統的施工技術進行施工建設，與現代化的建設發展趨勢形成鮮明的對比。施工工藝方面的局限性，使得建筑企業的發展以及內部管理的革新都受到了嚴重的制約。由于過于保守的施工理念和施工技術的應用，不能提高工程建設的整體效率，在成本上也不得不到有效控制。導致傳統技術在建筑工程建設中持續應用的主要原因是由于成本控制在建筑工程項目中的管理達不到預期的效果，因此在成本控制的過程中對傳統技術造成大量成本浪費的事實不能給予及時的反饋。這說明了成本控制體系的不健全以及管理制度規劃的不合理、不規范，致使成本控制管理方案上存在漏洞，無法對建筑工程建設中各個環節的成本投入進行科學的、合理的控制，對企業資金儲備造成一定的損失。總之，建筑工程建設中傳統技術的醫用，嚴重阻礙了工程建設中成本控制的實施，增加了成本消耗，形成不必要的浪費。
2.3人員方面存在的問題。成本控制的工作管理人員的管理水平較低是建筑工程項目管理成本控制不理想的主要原因。在進行管理的過程中，并沒有依照成本控制的基本準則進行管理，缺乏專業性、合理性、高效性的管理控制，從而達成對成本管理的最終目的。我國目前的建筑工程項目管理中的成本控制執行力度還遠遠不夠，主要是由于管理人員對成本控制的基本理念掌握不全面，并且素質普遍偏低，對成本控制的意識不夠具體。由此可見，成本控制管理人員的專業技能和整體水平是衡量建筑工程項目中成本控制的關鍵所在。
3優化建筑工程項目管理中成本控制的措施
若想要在企業發展的過程中實現經濟效益的大幅度提升，那么就要加強對成本控制的力度。現如今，成本控制在建筑工程項目管理中無法發揮其自身作用，其根本原因是成本控制現狀的不良狀態導致成本控制在管理中的失效，使企業商務經濟效益提升可能性變小。為了能夠扭轉當前的發展局面，并優化建筑行業內部的管理模式，進行成本控制管理改革和制度的完善是十分有必要的。
3.1加強成本控制的管理。成本是一項工程生存之根本，而成本控制是促進工程生存的有效措施。當然，前提是保證成本控制的有效性。為了實現建筑工程成本控制合理而有效的應用，加強成本控制的管理是必不可少的。通過構建規范的、統一的成本管理體系，貫徹和落實成本控制管理工作，就成本控制存在的不足和弊端進行調整和優化，提高成本控制的整體水平，促使其能夠就建筑工程各個環節成本的運用進行嚴格的控制，盡量杜絕成本浪費、成本控制失效、成本加大等情況發生，建筑工程質量達標的情況下所應用成本最低，實現低成本、高質量建筑工程的建設。
3.2優化建筑工程項目實施中的成本控制。建筑工程項目實施是一個繁瑣的、工程量大的、涉及面廣的過程。這個過程是建筑成本應用和浪費最多的部分，加強這一部分成本控制尤為重要。優化建筑工程項目管理成本控制是就建筑工程項目實施的各個方面所應用的成本進行嚴格的控制和監督，盡量避免成本浪費。例如，在采購建筑材料時應當以施工要求為標準選擇規格、質量、型號等適合的材料，比較各個廠商所給出的價格，在保證質量的情況下，選擇最優惠的廠商來購買建筑材料。
3.3提高成本控制工作人員整體水平。建筑工程成本控制和監督對于建筑企業來說是一件非常重要的工作，他直接決定企業經濟效益的多少。為了實現企業經濟效益的提高，加強建筑工程項目管理中成本控制顯得尤為重要。而成本控制工作人員作為此項工作實施的主體，其素質、知識水平、能力等都會對成本控制實施的效果有所影響。實現成本控制人員整體水平的提高，首先，向工作人員介紹成本控制這項工作及其重要性，促使工作人員重新認識成本控制工作。其次，收集成本控制工作過程中可能涉及到的專業知識，有效的講解給工作人員，促使工作人員專業知識水平有很大的進步。再次，對工作人員進行素質教育，促使工作人員能夠端正自己的態度，約束自己的行為。最后，結合實際的成本控制工作，對工作人員的溝通能力、操作能力、分析能力等進行培養，提高工作人員的工作能力。在競爭如此激烈的社會環境中，建筑企業隨時都面臨著被淘汰的可能。為了促使企業更好的發展，改善建筑工程項目管理中成本控制的現狀是非常必要的。所以說，有效的分析當前建筑工程項目管理中成本控制的現狀，確定成本控制效果不佳的原因，進而制定有效優化措施來完善成本控制，使其充分的發揮作用，實現低成本、高質量建筑工程的建設。
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成本管理論文8
摘要:
研究指出，當前現代商業環境正經歷著巨大變化，企業如何以顧客為導向，通過構建新型成本控制模式，助推企業取得合理盈利，實現財務目標，構建持續競爭優勢成為眾所關注的核心問題。此時，戰略成本管理體系的建設，對于企業的經營管理起著尤其重要的作用。本文從當前我國企業戰略成本管理中出現的問題入手，分析企業戰略成本管理中內外部價值鏈管理的提升問題，以提高企業戰略成本管理的效率，增強企業競爭力。
關鍵詞:
戰略成本管理;價值鏈;競爭力
伴隨著全球競爭的加劇，國內企業所面臨的環境給企業成本管理帶來深刻影響，促使人們不得不去重新思考卓越企業的內涵。當前，如何為顧客增加價值、持續提升企業核心競爭優勢等問題成為企業管理者關注的問題。依靠模仿國內外大企業的戰略成本管理模式已經很難滿足我國各類企業自身的發展要求，企業迫切需要一種適合自身發展的成本管理模式。我們必須針對當前我國企業經營管理的現狀，借鑒國內外一些較優秀企業的戰略管理經驗，推動國內越來越多企業戰略成本管理的實踐。
一、當前企業戰略成本管理過程中存在的問題
(一)對企業戰略成本管理缺乏正確認識戰略成本管理，是指基于戰略視角，通過生成、應用具有戰略相關性的成本管理信息，以服務于企業建立競爭優勢而形成的一系列成本控制方法、體系。為了取得長遠的競爭優勢，企業通常需要從基于日常經營控制而轉向基于長期的戰略管理層面。許多企業在當前環境下，已經開始意識到企業發展應當注重戰略成本管理，那么，如何進行戰略成本管理，如何利用戰略成本管理，使企業在發展的過程中發揮自身潛在的競爭優勢，并且保持，甚至擴大這種優勢，從而去知道企業今后發展過程中的戰略選擇，許多企業管理者并不能真正的認識到。企業戰略成本管理中，除對標管理、作業成本法與作業基礎管理、目標成本法、流程再造、平衡計分卡等一系列方法體系外，起著重要的是作為基礎出發點的價值鏈分析。只有當企業能夠對企業內外價值鏈進行正確的分析，對其自身成功的關鍵因素正確識別，方有可能使戰略成本管理進行有效。不同的戰略選擇下，企業的管理成本模式存在著很大的差異，企業就需要尋找到最適宜企業發展的戰略成本管理方式，并且使其持續優化。目前我國很多企業僅對戰略成本管理的概念有了基本的了解，但在實際生產經營過程中對其價值鏈分析、戰略成本控制方法的應用等并未取得實質認識。尤其中小企業，由于經營管理人員知識水平受限，絕大多數對戰略成本管理的內容和流程缺乏認識，未能有效實施。由此我們看出，對企業戰略成本管理的認識不足，是當前企業戰略成本管理過程中存在的一個比較突出的問題。
(二)缺乏先進的、適宜的企業戰略成本管理方法我國諸多企業的戰略成本管理方法來源于借鑒國內外大中型企業先進的管理經驗和管理方法，但是在實際運用的過程中，未能根據各個企業不同的個體情況提出、落實適合自身使用的成本管理方法。照搬而來的方法與企業實際管理現狀存在很多不相適應的地方，并不能夠完全有效應用在企業戰略成本管理的實踐之中。許多企業在戰略成本管理實施的過程中，未能正確運用與企業自身實際情況相配套的一系列管理技術方法，缺乏先進的、適宜的`企業戰略成本管理的方法，將大大阻礙我國企業戰略成本控制的發展進程。通常，資金較雄厚、規模較大的企業更有條件發展與之相配套的科學的管理方法。而其他企業，可能由于忽略經營特點以及企業的資金實力，使其在走戰略成本管理這條路時遇到了不小的麻煩和挑戰，戰略成本管理的成效非但不顯著，反而影響了公司的經濟效益〔1〕。
(三)忽視企業人力資源的管理企業人力資源管理與企業戰略成本管理存在著非常密切的關系，高效的人力資源管理可以在一定程度上推動企業戰略成本管理的實施。在企業內部價值鏈中，人力資源管理作為輔助活動，保證或支持著基本活動的順利進行。然而當前，由于我國企業對人力資源重視程度不足，更多僅停留在人力資源成本的控制上，過度關注工資、福利及人力資源成本的考核，忽略其在整個企業內部價鏈中起到的重要作用。許多企業僅關注到人力資源管理的基本活動，即主要關注人力資源成本的控制，而未進行更加長遠的人力資源戰略管理，未能站在更寬廣的層面上，對招聘、雇傭、培訓、員工開發和薪酬計劃等整個價值鏈中人力資源管理的管理。此外，企業人力資源管理手段的落后，使得員工對企業缺少歸屬感，不利于留住人才。優秀人才所帶來的先進的管理方法和管理經驗會減少公司在探索戰略成本管理上的投入成本，有利于助推企業戰略成本管理實施并優化，為企業帶來競爭力的提升，從而帶來更好的經濟效益。可見企業人力資源管理對戰略成本管理的重要程度，在此對比下我國忽視企業人力資源管理的現狀顯得更加突出〔2〕。
(四)缺乏有效的信息技術目前信息技術及生產技術進步的同時，加快了成本管理戰略化的進程，使管理者更加迫切需要，也更為容易地獲取企業內部、競爭對手和全球市場的關鍵信息。無論是財務信息還是管理信息，都是成本管理所必不可少的信息，通過企業的信息管理系統對數據進行加工和分析，從而對企業的戰略成本選擇合適的方法和途徑。以現代制造技術環境為例，企業產品成本構成中，相關材料成本及人工成本比重逐步減少，而設備成本所占比重逐步提高。產品成本構成比例的重大變化，更多的要求企業在生產經營過程中能夠強化產品成本的精細核算。而企業經營管理的成本包括多方面的內容，不僅涉及到企業進貨、生產、出貨、市場營銷、售后服務等基本活動，同時還涉及企業基礎設施、人力資源管理、技術開發及采購等輔助活動，其內容錯綜復雜。通過調查研究我們發現許多企業并沒有建立相應的成本信息數據庫，使得在進行成本預算和核算時缺乏有效的數據。然而上述產品成本構成的變化，要求企業透過成本信息進行有效生產經營及投資決策，從而提高作業效率和資產利用效率。企業的信息技術水平，這在很大程度上影響了企業戰略成本管理的施實與成效。
二、提高企業戰略成本管理效率的措施建議
(一)提高戰略成本管理重視度，樹立戰略成本管理觀念針對現存的對于企業戰略成本管理的內容和特點認識度不夠的問題，我們主張企業加強戰略成本管理的學習和研究，準確理解戰略成本管理的內涵和方法，并不僅僅將對戰略成本管理的認識停留在表面。企業作為為顧客提供產品、服務并創造價值的經濟組織，其不僅需要以成本核算過程來進行產品、服務的市場定價，更多的是要通過運營分析和流程優化等方式，來挖掘成本變動動因，從而在成本控制方面取得競爭優勢。樹立成本管理的觀念就是要求相關管理人員要有成本控制的意識，注重成本效益，積極開拓公司經營管理的范圍，通過樹立成本管理人員的成本管理觀念來提高企業戰略成本管理的效率〔3〕。
(二)尋求適宜的企業戰略成本管理方法我國許多中小企業甚至于較大型的企業，照搬國外大型企業或者是國內的一些成功企業管理模式，完全忽視其自身的發展現狀，未能結合企業實際情況，以顧客為導向，從戰略性產品定價、產品生產決策等價值鏈管理，以及企業內部各流程梳理與再造，發展企業內部跨職能團隊的協同合作等等，使企業未能對成本進行全方位的管理，未獲得長期競爭優勢。通常企業在進行戰略成本管理方法的選擇時，首先要理解它對企業管理的重要應用價值，掌握具體成本控制方法的綜合應用，其中以作業成本法及作業基礎管理、目標成本法最具代表性。相對于傳統的成本計算方法，作業成本法能夠更加精確地核算產品成本，能夠提供更加真實、準確的成本信息。但是，由于其直接成本的范圍比傳統成本計算要大，凡是易于追溯到產品的材料、人工和其他成本都可以直接歸屬于特定產品，其核算結果不符合對外財務報告的要求。因此，多數中小企業財務管理人員認為，作業成本法的運行，可能給企業帶來較高的開發及維護成本。筆者通過廈門市對多家實施作業成本法的企業進行實際調研后發現，作業成本法可以根據企業自身情況進行設計，想辦法與其他成本控制方法進行融合。多種成本管理方法相結合后，既能夠滿足對外財務報告的要求，又能有效實施控制成本，避免戰略成本管理為實施而實施，未達到應有的效果。同時，部份受調查企業將預算管理與標準成本進行結合，很大程度上提高企業戰略成本管水平。例如:其中，廈門SA集團有限公司為大型企業集團，其借助EＲP管理系統，實現了集團內多家企業的多種成本控制方法結合，助推戰略成本管理效果提升。其中包含:
(1)實現作業成本法與傳統成本核算法的結合，使之計算結果符合財務報告要求。其實施過程在按作業成本法進行產品成本核算后，按準則要求對該部份歸集和分配的成本增加進行二次歸集，然后，在會計科目的設置方面考慮了相關核算方式的實現，再將二次歸集后的數據轉入財務報告核算系統中。
(2)實現目標利潤法、標準成本法及預算控制的結合。SA企業根據分析后具有可行性的產品目標成本，組建跨組能團隊，并將目標成本嵌入產品設計、工程、外購材料等控制過程式中去。同時建立產品標準成本，加強產品設計與生產過程中的產品成本控制，幫助實現目標利潤的同時，為成本管理打下基礎。其次，其可結合預算控制系統，為企業實現全面預算管理提供幫助。從廈門SA集團有限公司的戰略成本控制方法模式，我們可以看出，在企業戰略成本控制方法的規劃與實施過程中，企業可以參考具有先進管理經驗的企業，但更重要的是尋找一套真正適合企業自身情況的控制方法。
(三)重視人力資源管理工作，助推戰略成本管理企業戰略成本管理有效性在很大程度上取決于其所雇傭的員工，企業管理者應當更加重視人力資源管理工作，使更多出色的員工為企業所用，從而推動戰略成本管理效果提升。人力資源管理作為企業內部價值鏈中的支持性活動，在當前我國企業成本管理中尤為重要。其通常包含企業人力資源的組織、運用，如招聘、雇傭、培訓、薪酬等。在人力資源管理過程中，需要考慮發展人力資源，以增加產品或服務的價值，為戰略成本管理服務。加強對人力資源的規劃和計劃，企業通常需要做好招聘、選拔和繼任計劃，制定激勵機制、績效評估和員工培訓制度。如招聘足夠的、有潛力成為出色工作者的年輕新就業者及具備一定經驗和成就的人員，并使其迅速適應新的企業文化;應當分析現有員工的資源，包含優勢、不足、年齡跨度、經驗、培訓水平等;估計資源可能發生的變化及未來的人才需求，并確定人才供需之間的缺口;為消除人才供需之間的缺口，關注企業招聘的員工數量、招聘時間及渠道;在繼任計劃方面，重點關注未來的需求，特別是戰略和文化上的要求，與企業戰略成本管理相融合。在人力資管理過程中，應注重激勵員工，留住優秀員工，戰略成本管理受人才因素影響，其將支持戰略成本順利實施并持續改善。要實現這一點，企業應創造性地運用激勵技術和獎勵機制，同時，使之能與戰略實施過程中的必要因素和目標緊密相關。在企業制定工作實施決策過程中，應當允許員工參與其中，增中員工工作滿足感，使員工個人的努力能夠融入團隊中，從而營造相互支持的氛圍。企業應當確保制定的激勵機制、結果與企業戰略構想、目標相關聯。企業激勵機制應當反映企業價值觀，有助于實現整體戰略目標。同時，為了促進員工在技術等方面的進步，促進其職業發展，提高其專業勝任能力，應當有相應的員工培訓計劃，并對培訓結果進行評估。通過上述多方面努力將企業的人力資源管理工作與戰略成本管理之間建立起十分緊密的聯系，要想更進一步地提高企業戰略成本管理效率，應以人力資源管理水平的提高來帶動戰略成本管理水平的提高。重視人力資源管理，提高員工對企業的歸屬感和責任感，建立相應的獎懲機制，調動普通員工乃至管理層工作的主動性和創造性。將對外招聘及內部培養出優秀的人才留在企業，為企業的發展長期效力，通過人才的實踐為企業創新發展注入源源不斷的活力，實施好戰略人力資源管理，推動企業的戰略成本管理。
(四)提高信息技術水平，促進信息系統與戰略成本管理的融合信息技術水平影響了企業成本管理戰略化的進程。企業應當盡力提高自身信息技術水平，使企業的信息系統與戰略成本管理工作融為一體。信息系統在企業中的應用，可以幫助企業在生產、工程、設計、服務等環節有效降低成本，加速上下游企業之間基于競爭基礎上的合作。此時，處于價值鏈中只是某一產品、某一產業鏈中的一環的企業，其之間的邊界變得越來越模湖，甚至趨于無邊界化。企業間價值鏈的構建對企業生產發展意義重大，是企業戰略成本管理效果至關重要的環節。如:某世界性連鎖零售企業BC公司，通過與其上游企業供應商之間建立了自動補貨的信息系統，使該供應商能夠更快地掌握BC公司相關商品的庫存情況，提前備好貨品，縮短供貨時間。因此，BC公司無需在自己的倉庫中儲備大量存貨，增加了存貨的流動速度，從而降低了存貨的物流成本。據統計，其管理費用只占銷售額的16．6%，低于同行業競爭對手。其運營成本較低，使其取得成本領先的競爭優劣。
由此可見，信息系統將對企業價值鏈的活動提供支持。例如，通過自動倉儲系統、運輸調度系統來提升企業內外部物流運作效率;通過信息技術，控制生產制造系統提升生產效率，提升銷售和服務效能。當然，企業除了應用相應軟件的計算功能之外，還要重視相應的管理功能與信息系統的配合，以提高管理的效率，從而推動企業戰略成本管理的大發展〔4〕。
三、結束語
當前我國很多企業戰略成本管理過程中仍存在的諸多問題，如缺乏對戰略成本管理本質的正確認識、戰略成本管理方法落后、企業人力資源管理水平影響戰略成本管理、企業信息技術水平有待提高等問題，我們提出了相應的建議及企業案例參考，希望能為我國企業戰略成本管理水平的提高提供借鑒。相信在戰略成本管理方法的探索和實踐檢驗過程中，我國企業能夠實現更大飛躍，在市場競爭中取得優勢，掌握更多的主動權。
參考文獻
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成本管理論文9
摘要：
在軟件開發所具有的特殊性決定在其成本控制過程中也具有一定的特殊性，而怎樣應用其所具有特殊性做好軟件開發成本控制，在信息產業相關領域的成本管理中是一個重要的課題。基于此，本文主要對軟件開發的項目成本中存在的影響因素進行分析，探討軟件開發的成本控制措施。
關鍵詞：
軟件開發 成本控制 對策
與傳統的產品生產及工程項目等相比較，軟件的開發項目具有的特殊性較為典型。其在研制過程中和生產密不可分，而產品的成功研制代表產品的生產能夠基本實現，所以在軟件的開發項目中，其整個開發過程都可作為設計的過程，無需投入大量物質資源，主要的核心為人力資源，并且軟件開發產品主要以技術文檔及程序代碼為主，并無其他物質成果。此外，軟件產品是一種純知識的產品，在開發的進度與質量中難以估計與度量，并且難以預測與保證生產效率，從而使得軟件開發的復雜性加大，導致難以預見與控制各種風險。
一、軟件的開發項目的成本組成和影響的因素
（一）軟件的開發項目成本組成
在軟件開發中，其項目的成本一般由下列幾個方面所組成：①人力資源的成本：主要是相關項目人員成本開銷，其包含項目成員的工薪、紅利與外包合同工作人員、臨時雇用人員的薪酬與加班費用等；②資產類的成本：也就是資產的購置成本，指的是產生或者形成的項目交付物中所需使用的有形資產等，其包含計算的硬件與軟件、網絡設施、安裝工具、外部及電信設備等；③管理的費用：主要用在項目的環境維護中，并保證項目在完工時所支出成本，其包含辦公室的供應、房屋的租金與設備及支持服務等；④項目的特別支出費用：指的是在項目實施過程中及完工時成本支出，其包含準備費用及培訓費用等。
（二）影響軟件開發項目成本的主要因素
1.項目的質量對于成本所帶來的影響
通常情況下，項目的質量主要從質量的保證措施與質量的故障維護兩個方面分別對成本起影響作用。在排除產品的故障與確保產品恢復功能時產生的費用所形成的成本，以及提高產品的質量時產生的.費用所形成的成本兩者之間具有互相矛盾與反比的關系，項目的質量越差，在前期所投入的故障排除成本就越低，而因質量的不合格所造成的損失就越大，從而增加了維護成本；與之相對，項目的質量越高，出現的故障越少，前期所投入的故障排除成本提高，那么后期的維護成本也就隨之降低。
2.項目的工期對于成本所帶來的影響
在軟件的開發項目中，工期長短對于項目成本具有很大的影響，主要體現在：項目經理部門為確保工期所需措施費用，若工期縮短，則需要投入更多技術更好的成員或者團隊，并且需要投入更為密集的硬性成本，增加了直接成本；而由于工期的延誤而造成的業主索賠等成本，也可以稱之為工期的成本損失。
3.人力資源對于成本所帶來的影響
對于軟件開發的成本控制，人力資源是其重要的影響因素，對于高技能與高素質的工作人員來說，其人力資源的成本較高，在工作效率與工期長短及產品質量中所占據的優勢就更為明顯，并且在總體上可降低企業的成本；對于一些技能與素質還有待提高的人員，會在一定程度上延長工期，降低工作效率，甚至需要雇用更多工作人員，從而增加了成本。
4.價格對于成本所帶來的影響
市場上人力資源與硬件軟件價值對于成本也會產生直接的影響，并且對于項目成本的估算影響比較大。
二、軟件開發的項目成本在控制過程中所存在的問題
（一）項目成本的管理問題
許多企業在當前軟件開發的成本管理中沒有將權責利三者很好的結合起來，對項目成本的管理責任只推到成本管理的主管身上，使得難以完善成本管理的體系，造成項目成本難以管理。
（二）項目人員的意識問題
現階段軟件開發人員雖然大部分具有軟件開發的專業技術，但是其大多數缺乏相應的經濟觀念，對于成本控制的意識較為淡薄，尤其是一些沒有單獨核算項目的企業，其項目經理更偏重技術而不是管理，通常只是簡單把項目的成本管理責任歸到財務部門中。
（三）質量成本的控制問題
質量成本指的是為了提高與確保軟件的質量而產生的所有必要費用，以及由于沒達到質量的標準所遭到的經濟損失。我國的軟件企業長期以來都無法充分的認識到成本與質量質檢的關系，其是辨證統一的，但是往往習慣將質量與成本相對立，片面的追求效益而忽視了質量，卻因質量不達標而又支出額外的成本，不但會增加成本的支出，還會對企業的信譽造成嚴重影響。
（四）工期成本的控制問題
工期成本指的是為了實現項目的工期目標所采取的相關對策時產生的費用，在項目管理中工期目的是其重要的目標之一，企業是否能夠完成合同的工期是引起成本變化的關鍵因素。雖然當前軟件企業對于項目的工期與明確要求，而在工期和成本之間的關系中卻很少深入探討，并且不夠重視工期的成本問題，使得在認識上存在誤區，認為越早完工越好，甚至一些企業盲目趕工期，使得項目的額外成本增加。
（五）風險成本的控制問題
在軟件開發中，風險成本指的是項目不確定引發的項目風險，并在對其成本進行管理的過程中，對于項目的風險與潛在風險甚少考慮。使得一旦出現風險，就對項目成本產生嚴重沖擊。
三、軟件開發的項目成本主要控制對策
（一）構建責權利結合的成本控制機制
成本計劃的編制與下達成本的控制指標，是成本指標考核中一個重要的依據，對于每一個部門與個人的工作范圍與工作職責明確界定，并給予相應權利，做到賞罰并行，能夠有效的構建責權利結合的成本控制機制，并在這個機制中層層落實責任擔負方，從而對形成完整的成本控制機制，并有效的控制成本具有重要意義。
（二）強化項目過程的管控，加大成本控制力度
首先，軟件開發企業要加強決策階段成本的控制，決策階段指的是企業最終選擇的經營方向，其在軟件成本的成本管理中是第一個環節也是核心環節，在此階段對于成本的控制關鍵是要在決策之前對市場進行科學深入的分析與調研。 其次，加強在軟件開發的需求整理與分析確認的成本控制，其中，需求管理是指市場營銷人員按照高管對市場的決策所提出的具體產品或項目原始需求；而需求分析指的是技術人員分析市場的需求，評估市場的可實現性和實現的難度及大概的工時等，從而提交出相關的需求報告，最后有市場的經營部門確認。
第三，提高軟件開發階段的成本管理與控制力度，在開發階段中成本指的是需求確定，并在劃清具體開發成本的管理問題上，引入最大的可控制的成本概念。
第四，強化軟件開發的需求變更，對其成本進行科學管控，需求變更是指開發的過程當中，因市場部門需求的改變而造成的成本加大由此采取的控制對策，其關鍵是對每一個變更的步驟有效跟蹤，并嚴格的核算每一次變更時所需工時等，做好相關評估，從而明確需求變更存在的風險，分析其必要性，促進成本的管理。
（三）加強各個要素的成本控制
正確的處理在質量成本中各個要素之間的管理，加強其成本控制，也就是處理好預防費用、質量損失及檢驗費用等關系，通過科學規范與先進合理的對策，在保證質量滿足設計要求的基礎上，盡量降低軟件開發的項目成本。并且需要正確的處理好成本和工期之前的關系，加強在工期中成本的控制；凸顯人力資源在成本控制中的核心地位，強化人力的成本控制等，原因是人力資源是成本控制的核心關鍵，工期成本與質量成本都需要歸結到人力資源的管理成本中，并盡可能的降低人均成本支出，從而加大企業的經濟效益。
（四）提高對成本動態控制的效率
軟件開發的項目成本在動態管理的過程中必須根據企業發展的實際情況與項目具體要求，通過企業即定資源的利用，在確保項目進度與質量滿足客戶要求的基礎上，對軟件開發的項目成本實施有效的跟蹤、組織、分析、實施、控制及考核等一系列管理過程。通過這個過程可以有效地降低項目的成本，提高利潤。而成本動態控制主要包括資源的計劃、成本的估算、預算及控制等，在這個過程中必須根據企業的實際情況，從而滿足成本動態控制的要求。
四、結束語
在軟件開發過程中對其項目成本的控制具有顯著的特點，其與傳統成本控制有所區別，軟件企業的管理主要以項目的管理為主，并在項目管理的過程中有效地控制成本。因此，深入的了解在軟件開發的項目成本中所具有的特點，不斷加強對軟件項目的開發成本控制，從而不斷地提高企業在項目管理與成本管理中的管理水平，進一步增強企業競爭力，進而促進企業的高效發展。
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成本管理論文10
摘要:近幾年,市場經濟迅速發展,建筑施工行業的競爭激烈,施工項目是建筑施工行業的生產中心和盈利中心,同時也是企業經營成本管理的控制中心。
關鍵詞:施工項目 成本管理 經濟效益
工程建設市場的競爭日益激烈,為了保證企業的持續發展與工程的良好質量,建筑企業必須通過加強成本管理來降低施工成本。只有這樣才能在保證質量的情況下完成施工項目,同時又可以創造最大限度的經濟效益。
1投標階段的經營成本管理
在施工項目中投標是一種非常激烈的競爭方式,投標直接的影響到經濟效益的好壞。但是由于一些建筑市場的不規范操作,某些施工企業以壓低標價的方式提高中標幾率,這樣便對施工的成本管理有了更高的要求,合理的計算施工的投標價格就顯得尤為重要了。爭取建立長期的效益合作伙伴。首先應當將投標的降價幅度確定在不虧損的范圍內,節約投標費用、提高中標率也是降低開支成本的重要內容。然后建立專門的相關投標機構,通過技術人員的研究,提高中標把握,同時對投標費用進行相關的總額控制。投標階段中,另一項重要工做就是做好成本預測工作。根據施工現場的勘察,結合是施工特點,選用合適的施工技術措施和工藝流程,制定合理的施工項目。
成本的預測工作是成本管理的起點工作,同時也是控制項目經營成本計劃成敗的關鍵。因此對施工成本的預算在依據以往經驗估計的基礎上,還需要建立科學的成本預算方法。只有這樣才可以讓它在成本的管理中將作用發揮到最大限度。在進行預算的前提下,應當降低管理費等類型的間接費用的開支,例如人才儲備等問題。
通過提高管理人員素質的方法控制管理人員數量,提高工作效率,避免無效勞動,可以節約工資類出入。同時加強資金運作和財務管理水平,可以降低財務費用的支出。
在企業的降低成本計劃中的關鍵點是對施工項目經營成本管理控制體制。因此只有準確、有效的和及時做好施工項目成本控制管理工作,才能實現工程項目在減小成本的同時提高贏利的目標,從而實現施工單位經營成本的可持續發展。
2施工階段的經營成本管理
施工階段的成本管理主要是施工過程中的各項費用控制和成本分析等問題。各個層次組織責任的不同,導致成本控制的范圍也不同。為了達到最終的成本控制目標,應當注意施工材料的成本、機械設備的使用成本、人工成本和廢料回收管理等主要成本支出。在控制材料成本方面,主要是縮小采購、收發、運輸和保管方面的損耗,同時節約采購費用,減少現場搬運次數。嚴格貫徹節約材料和合理使用材料的規定,綜合一切可利用資源,爭取進行資源回收。
在控制機械成本方面,應定期進行保養維修,提高使用效率和完好率,在保障質量的前提下,合理的使用機械,減少機械使用時間。在控制人工成本方面,加強勞務管理,降低預算外用工和零星用工的使用幾率。
在廢料回收方面,利用技術減少廢料的產生,同時盡可能的將建筑廢料重新利用,高效合理的利用資源,提高綜合效益,實現整體優化的目的。在降低成本的同時,保護環境。
除此之外,項目成本的消耗還體現在施工質量、進度和工期上。企業存在的價值便是在追求合理利潤的基礎上實現利潤的最大化,因此在經營成本的管理中,反對盲目趕工等打亂正常施工秩序的行為產生。
企業的生存與發展,是要在滿足工程質量的前提下,產生效益。在保證質量、和進度的前提下,提高經濟效益是經營成本管理的主要目標。
3完工階段的經營成本管理
在施工項目完成后,建筑單位應對項目的執行情況進行檢查考核。為了防止項目進行不連續所造成的賬目不清等遺留問題導致成本虧損,所以在項目的完工期必須落實項目的責任制。保證項目的進行的真實性和完整性,防止出現責任不清等問題,同時對項目的責任成本做出正確的考核及評價,實施獎懲制。另一方面,在項目完工后及時進行工程結算,對清賬目后與中標價比較,確保取得預算收入。在工程的保修期間,合理的預計算可能產生的質量維修費,通過制定維修計劃的方法節約維修支出。
4系統的建立成本分析體系
成本綜合分析作為成本控制工作的延續,是對成本計劃的執行情況進行總體的評價。建立一套完善的`成本分析體系,可以健全成本管理制度,同時實行標準話、統一化管理。對降低的成本額和成本率進行分析,與以前的分析結果比較,看出降低成本計劃的實施效果。除了進行綜合分析以外,還應對單位工程成本進行分析,對工程的成本降低具體化的細節詳細了解。對材料費用、人工費用、機械使用費用和其他費用進行分析,了解每個項目環節的成本超支或降低情況,對每個項目進行分析,找出超支問題的關鍵所在,以便于采取針對性的措施解決問題。實施目標管理的原則,把計劃、目標和任務分解逐一落實,將目標的設定做到每個部門切實可行,越具體越好,爭取將任務落實到部門甚至每個人身上。建立目標責任制,再有工作責任的同時,還要建立成本責任,對責任部門或負責人定期進行檢查或考評,做到獎罰分明,與獎金掛鉤,產生激勵作用。
5結語
施工項目的經營成本管理是一項復雜的系統性工程。不同的施工項目,不同的建筑企業都具有著不盡相同的經營成本管理體制。成本管理對于每個建筑企業都有非常重要的意義。施工的項目管理和成本管理是相互影響的,要想控制項目的成本,就必須加強施工的項目管理;同時也只有控制了項目成本,加強施工的項目管理才具有了實際意義。建筑單位施工項目的成本控制直接反應了項目的管理體制,并且代表著項目管理的核心內容,是衡量管理體制的標尺。一個施工項目的經營效益取決于工程的成本管理,因此,在保障工程質量的前提下,采取技術措施和組織措施等方式提高施工的成本管理和成本控制水平,是創造施工項目經濟效益的主要途徑。
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成本管理論文11
一、房地產企業全面成本管理體系的現狀
作為房地產企業近幾年為了能夠獲得更多的利潤，使企業得到更好的發展，都在積極的尋求發展之路。根據相應的數據顯示，20xx年上市房地產企業的期間費用率的前十均值達到5。4%，銷售費用率達到2。2%，管理費用率達到2。4%，資產負債率高達62。5%，由此看來在房地產企業中實行全面成本管理具有重要的意義。為了使成本管理取得更好的成績，各房地產企業都在積極的構建全面成本管理休系。雖然說全面成本管理休系的構建在整個房地產企業開展得如火如荼，但是這并不意味著休系的建設卓有成效，在建設的過稈中，很多房地產企業在全面成本管理休系的建設上都存在一些問題，比如沒能很好的做到體系化，管理缺乏手段與方法等，這些問題嚴重的阻礙了全面成本管理體系在房地產企業的實行，同時也阻礙了房地產企業更好的發展。總體來說，我國房地產企業全面成本管理休系的現狀是有建設，也有問題。
二、房地產全面成本管理體系的構建及其問題解決
（一）全員成本管理
實行全員成本管理應從以下幾個方面人手：第一，把捤全員成本管理的核心。全員成本管理的核心就是將成本管理的目標和仟務落實到每個部門單位、工作小組及個人身上，使其與成本管理直接產牛聯系，將成本管理的考核指標與經濟效益直接掛鉤，形成核算、責仟、利益緊密結合的全員成本管理系統；第二，提高全員成本意識以及相應的素質。首先，企業的領導者要有較強的成本意識，認識到成本管理意味著企業的經濟效益，要將節約成本的意識落實日常的工作中，其次還要加強對下層工作人員成本意識的培養，并且進行監督以保證全休的工作人員都能將成本管理放在心中。
（二）全過程成本管理
與其他行業有所不同的是，房地產企業的成本較大，因此每一處的節約都會產牛較大的經濟效益。全過稈成本管理的實施應從以下幾個方面著手：
第一，重視成本的事前管理。成本的事前管理是全過稈管理的前提，對于全過稈成本管理具有導向性，做好房地產企業成本的事前管理可以將成本的浪費消滅于萌芽之中。所謂的事前管理就是預測和計劃工作，也就是在房地產企業的成本形成之前，根據公司的基本情況，運用科學的手段計算出公司運營可能需要的成本，并就相應的情況制定出較為詳細的成本計劃，將詳細的成本計劃當作企業正常運行的參照。此后企業需要做的就是做好項目的選擇工作，在進行項目的選擇時要實行三個重要的步驟：
選擇項目的定價。在選擇項目時要注意項目的定價與成本計劃是否符合；了解房地產企業所選項目的投資預案，并對其進行詳細調杳；根據投資的預案杳找、收集相關的資料以及信息以便日后項目建設工作的開展。
第二，成本的事中控制。在事中控制中要做到的通常為三件事：實施方案的選擇、融資成本的控制、項目實施和控制。
1、實施方案的選擇
在完成前期的淮備工作之后，作為房地產企業所要做的就是選擇合適的實施方案。在選擇方案時，作為房地產企業需要考慮很多的因素，尤其是成本問題，因此房地產企業往往會采取一些方法對備選的實施方案進行分析以尋找合適的實施方案。常用的分析方法有：貼現現金流量法、回收期法等；
2、融資成本的控制
在選擇好實施的方案之后，房地產企業所要做的就是進行融資。對于房地產企業來說方案的實施資金過大，遠遠超過了企業的承擔能力，因此為了使方案能夠得到很好的實施，企業唯一的方法就是進行融資。在進行融資時，為了做好融資成本的控制工作，房地產企業在對融資進行決策時要充分的考慮其風險，對相應的情況進行分析，考慮風險的稈度是否在企業的承擔能力之內，合理的安排自投資金和借人資金的比例，一定稈度上降低融資的成本。
3、項目實施和控制
項目開發中房地產企業的投資較大，并且該項資金的投人較長難以在短時間內收到經濟效益，因此，房地產企業要加強對開發項目的實施階段的管理和控制工作，這對于實現房地產商人預計的開發效益有重要的意義。在該階段中，房地產企業監管部門要控制好投資、營運、利潤、質量、成本、開盤、銷售、創新這八個環節，以助于實現全過稈成本管理的目的。
第三，成本的事后管理。在房地產建設完成之后，剩下的便是銷售環節，在此環節中，房地產企業同樣要做好成本管理工作。要根據產品的'建設成本、設計成本以及售后的維修成本來制定銷售的價格。此外在銷售中也要做到減少非行業運行成本的浪費，即銷售中因為銷售需要而消耗的成本。此外還要注意收集顧客對于產品的反饋信息，做好開發產品事后成本管理工作，考核成本計劃的實際完成情況，針對相應的情況對相應的人員實行獎罰制度。
（三）全方位成本管理
所謂的全方位成本管理即進行市場、技術、人力資源三位一休的仝面成本管理，是全面成本管理休系中的重要環節之一。
第一，在市場競爭和市場壓力之下考慮成本管理。在進行成本管理時，不能單純的思考如何進行成本節約，而要將成本管理放在市場這個大背景之下進行考慮。根據市場規律制定相應的成本目標以及管理計劃，找到房地產企業節約成本的途徑，還要根據市場的需求對成本管理的方法進行規范，制定符合市場的成本管理制度。將企業成本管理放在市場大環境下有利于企業的盈利經營以及企業適應市場競爭的環境，使企業在市場競爭111占據較大的優勢；
第二，認識到技術對于成本管理的重要性。在房地產企業的實際運行中，很多成本浪費的主要原因還是技術的缺乏，往往技術的不足便需要從其他方面來進行補充，從而導致成本增大，因此要做好技術的引進和學習，做到從技術上最大限度的減少成本。針對目前房地產行業技術不足的問題，筆者認為可以從以下幾個途徑進行解決，首先工作人員要加強技術的學習；其次企業應該要加大優秀人才的引進力度。
第三，重視人力資源的投人。房地產企業要重視人力資源的投入和價值的分析，使企業的人力資源能夠得到充分的發揮，從而做到從人力資源上節約成本，對企業內部的賦閑人員進行精簡，保證人力資源上的成本管理取得實效。
（四）全環節成本管理
房地產行業的全環節成本管理指的是預算、計劃、控制、核算、分析和考核等各個環節，全面成本管理就需要從各個環節全面開展成本的管理工作，只有這樣才能做到節約成本。
第一，做好成本預測。在房地產企業進行設計、建設、銷售等工作之前，就應該要做好相應的成本預測工作。在進行預測時，要緊密的結合企業與市場的實際情況，客觀進行評價，合理的進行預測。成本的預測可以使企業對于未來的發展和企業的實際運行做到心中有數，使未來工作的進行有參照。
第二，做好成本計劃。在進行成本預測之后，作為企業應該要及時的進行成本的計劃，根據成本的計劃做好各方面工作的成本計劃，這樣便于各方面工作的開展，使其工作有依據進行，以免出現工作成本過大的狀況，做到提高房地產質量、降低成本輸入、增大企業的經濟效益。
第三，做好成本控制及核算工作。在房地產企業各方面工作進行的時候，作為企業方面應該要適時的進行成本的控制、認真的核算，保證各項工作的成本在計劃成本的上下進行波動，不會出現超計劃過多的狀況。對于每一項耗費要進行逐個的核算、調節、監督，及時發現，及時糾正。第四，認真進行成本分析和考核工作。成本分析是在建設后根據相關的成本核算資料對整個建設中成本的波動情況進行分析，找出波動的原因進行及時的總結，以便于后續的成本管理工作，推動全面成本管理工作的開展。
三、結束語
對成本進行有效的管理能夠在很大的程度上為房地產企業贏得利潤，構建房地產企業全面成本管理體系具有重要的意義，房地產企業從全員、全過程、全環節、全方位的管理著手進行體系的建設，不斷的完善了全面成本管理體系，從而推動房地產企業的發展。
成本管理論文12
在經濟社會的高速發展的今天，傳統成本會計面臨著許多問題，提高成本會計水平，必須建立和完善成本會計理論體系，中職成本會計實行符合我國國情的成本會計方法，努力實現成本會計電算化，進一步完善成本會計組織，以適應社會主義市場經濟的建立和完善。
成本會計是會計學專業的核心課程之一，但是成本會計的理論和方法及應用范疇，不同于其他會計學課程。成本會計是一門集知識、技能、技巧為一體的專業課，對于學生來說，雖有會計學的功底，但要想很好地掌握成本會計這門課，特別是成本的計算方法，還是需要我們去研究的。
1.現行成本會計教學過程中存在的問題
1.1成本會計為成本管理服務的目標混淆。成本會計的本質特征是財務會計，其中心內容只能是成本核算，成本會計的目標是運用成本信息資料加強成本管理，提高經濟效益。但是，由于成本會計內容的不規范，使成本控制、成本分析失去了其效用，因而成本會計為成本管理服務的目標就不能實現。
1.2成本會計與其它學科內容重復交叉。主要是與財務管理、管理會計等學科內容的重復交叉，成本預測、成本決策、成本控制是管理會計的基本內容，成本計劃、成本分析、成本考核是財會人員與其它管理人員共同利用成本信息所進行的工作，因此將他們劃入財務管理學科。
1.3成本會計的研究滯后經濟和社會的發展。特別是對成本會計中的一些內容，如成本會計基礎理論、成本計算模式及成本計算方法缺乏深入研究，使成本會計不能跟上經濟和社會的迅速發展，其作用就不能更好的發揮。
1.4知識資源消耗理應成為成本的一部分。在經濟環境中，知識成為經濟發展的第一要素，企業之間競爭的成敗因素已不再是資本資源而主要是知識資源。我國傳統會計模式中，主要圍繞有形資產來設計和運行，實踐中一直把這種無形資產耗費放在期間費用，而不反映其價值補償積累。技術是人類的勞動成果，也是可以交換的商品，既然知識資源已成為生產要素的主要因素，因而知識資源消耗理應成為成本的一部分。
1.5網絡公司改變了成本會計核算的前提，成本計算將發生根本變化。由于網絡公司只是一個虛擬公司，因而進行成本核算時，傳統意義上的核算實體已不復存在。對于某一交易業務，要么是虛擬公司的.各方獨立地進行成本核算，要么組成了一個臨時的“聯合財務部”進行核算，這些都與傳統的成本核算實體有本質的區別。由于網絡公司是一個臨時性組織，當某項交易完成后立即解散，成本計算將發生根本變化。
1.6企業生產組織必須體現出適應性和靈活性的特點。知識經濟社會中，人們的需求豐富多樣，企業在生產組織與安排上必須體現出適應性和靈活性的特點。技術的進步，使產品生產周期大大縮短，生產周期與成本計算期可能始終一致，分步法和品種法的核算顯得必要性不大。
2.今后成本會計教學過程的組織與管理
2.1完善成本會計的理論體系，充分發揮成本理論的指導作用。完善成本會計理論，必須解放思想、實事求是，本著創新精神、務實態度和嚴謹作風，深入企業、深入基層調查研究，掌握第一手資料，廣泛開展案例分析，在此基礎上，建立一套成本會計理論研究成果的考核、激勵和評價機制，充分發揮成本理論的指導作用。
2.2總結、推廣成本會計方面的經驗，學習和利用外國先進的經驗和方法。企業在長期成本會計的實踐中，積累了許多行之有效的經驗，會計學術界應認真總結，加以完善和推廣。如編制成本計劃階段的項目測算法，成本指標歸口分級管理，推廣邯鋼“模擬市場核算，實行成本否決”的經驗等。西方成本會計是一門歷史悠久的學科，引進西方成本會計理論與方法是很重要的。我們應結合國情和企業的具體情況認真研究，探索并形成一套具有中國特色的現代成本會計理論體系。
2.3充分利用以計算機技術為中心的信息管理手段，強力推進成本會計電算化進程。現代企業成本會計工作以電子計算機為手段，大大加快了信息反饋速度，增強了業務處理能力，對于及時、準確地進行成本預測、決策和核算，有效地實施成本控制，全面地考核、分析成本，都有重要意義。但是，當前會計電算化應用中還存在很多問題，為了推動會計電算化的進一步發展，就必須加快會計電算化從核算型向管理型轉變，將會計信息系統融入整個企業管理系統，通過應用電算化，為成本會計和管理會計提供技術支持，為企業的快速發展保駕護航。
2.4打造高素質成本會計組織和隊伍。會計工作是一項專業性和綜合性很強的工作。對于從事成本會計的人員來說，綜合素質要求很高。除應具備基本的職業道德之外，還要懂財務、會計管理以及經營管理方面的知識，尤其是要熟悉生產技術，學會運用價值工程、成本最優化理論和方法，同時還要熟悉并掌握現代成本會計的理論與方法，學會預測、決策和控制，熟練使用計算機進行信息處理。因此，就必須打造高素質成本會計組織和隊伍，才能跟上當前經濟全球化和一體化的進程，以及我國經濟社會快速發展的步伐。
總之，成本會計教學方法的改進，必須注重現代化教學形式和教學手段的應用，以學生為中心，利用動畫、音樂、圖像等營造活躍的課堂氣氛，教師制作的課件，通過簡單地操作，生動、清晰地體現教學思路和教學內容，力求實踐教學形式和效果的高度統一，充分發揮多媒體技術在實踐教學中的優勢，把枯燥無味的成本會計理論表現得生動有趣。
成本管理論文13
激烈的市場競爭導致了企業盈利空間的縮小，企業盈利能力深受管理決策和行為的影響，ERP管理系統能夠有效提升企業競爭力，滿足企業成本管理需求，促進企業快速、健康發展。文章針對ERP成本管理在制造業中的應用展開討論，分別介紹了ERP成本管理理論思想、與傳統成本管理的區別、成本管理中存在的問題以及ERP成本管理的具體設計等。
隨著經濟和社會的發展，制造業之間的競爭也越來越激烈，成本領先是制造業贏得市場競爭的關鍵因素。受傳統成本管理的影響，我國制造業成本管理方法較為單一，工作量較大，而且很難進行全面的成本核算，制約了成本管理水平的提高。所以現在制造業應該適應信息化的發展趨勢，形成全面集成信息的成本管理系統，為企業提供可靠、及時的成本信息。ERP信息管理系統為實現現代企業成本管理提供了有利條件。ERP管理系統能夠有效提升企業競爭力，滿足企業成本管理需求，促進企業快速、健康發展。
一、ERP成本管理思想理論
20世紀90年代，美國著名的計算機技術咨詢和評估集團提出了企業資源計劃ERP，這是以信息技術為基礎的一種管理思想、管理系統與軟件產品的集合體，它充分利用先進的管理思想，對企業所有資源進行綜合平衡，從而為企業提供了一個集計劃、控制、決策、評估為一體的系統化的、全方位的管理平臺。ERP系統是由MRP系統發展而來的，其發展過程可以分為四個階段：第一階段是20世紀60年代的物料需求計劃階段，MRP主要是用于坤村控制和采購管理，根據物料清單和數據來制定物料計劃，提高批量生產能力，降低企業成本，提高企業競爭力;第二階段是20世紀70年代閉環MRP系統產生階段，閉環MRP集成了粗能力計劃、能力需求計劃，從而實現了管理運作和信息運作的閉環反饋，根據企業生產的物料所需，計算每個能力單元的能力需求，從而達到需求能力計劃與物料需求計劃之間的平衡，隨著競爭加劇和產品個性化需求的增長，這種管理模式的局限性逐漸凸顯出來;第三階段是20世紀80年代的制造資源計劃階段，在閉環MPR基礎上又增加了供銷、財務功能，將技術、采購、生產、銷售等子系統連成一個整體，形成完稅證的企業管理流程，從而實現數據和信息的共享集成，對整個企業進行優化控制和全面規劃。第四階段是20世紀90年代產生的企業資源計劃，也就是ERP，此理念引入了圖形界面、關系數據庫等先進技術，從而將企業制造、人力資源、后勤以及銷售等連成一個整體，功能更加強大，供銷鏈更加完善，充分實現了企業資源的調配和平衡，使企業在激烈的是市場競爭中站穩腳跟，取得更好的經濟效益。
二、ERP成本管理與傳統成本管理對比分析
ERP成本管理不同于傳統傳統成本管理，傳統成本管理的會計體系已經不能夠適應企業經濟發展，傳統成本管理信息不完整，會計部門采集的都是符合會計事項定義的數據集，而忽略了管理信息，造成信息與業務的重復和不一致。傳統成本管理存在信息不及時的現象，會計信息通過人工傳遞實現信息逐級的審核，造成信息滯后，財務部門無法實現對價值運動的`實時控制。同時傳統成本管理中還存在信息不實用的現象，原始數據材料要經過多次過濾，這樣匯總到財務部門的信息就無法真實反映出經濟業務的原貌。由于無法保證信息的完整性、及時性和直觀性，信息管理雖然能夠核算成本，但是無法充分地解釋成本波動以及各種量化因素，數據缺乏明細分析，原始數據搜集困難，數據的準確性不高，不利于全面核算各項指標，無法滿足管理者對成本信息查詢的需求，而且成本控制標準的時效性差，削弱了程控控制的時效力度。ERP系統中的成本管理可以對企業的生產成本進行計劃、決策、控制、分析與考核，通過對各項資料的分析和反復推算制定標準成本，實現全過程的成本管理，從而有效促進成本管理的持續改進，提高職工的成本意識。同時ERP成本管理具有集成性特點，能夠及時采集生產業務原始數據，共享同一個數據源，為企業成本決策提供可靠的依據。ERP成本管理能夠滿足企業的精細化管理要求，通過分析軟件分項顯示各種物料標準成本，為成本控制提供更加詳盡的數據。生產加工前，ERP可以通過分析和推算數據，預計標準成本;生產過程中，ERP可以實時地將生產領域的各項業務動態集成到財務，核算出訂單的實際成本，訂單完成以后，可以進行成本事后的分析，找出差距，匯總數據，節約基礎數據處理資源，提高企業效益。
三、當前制造業中成本管理存在的問題
當前我國制造業成本管理中存在的問題較多，很多企業狠抓成本管理，但是收效甚微，主要體現在以下幾個方面：
第一，當前我國制造業各部門之間存在信息孤島現象，不利于成本信息的傳遞和共享，物資供應部門、生產部門、銷售部門之間信息封閉獨立，只是在部門內部流通，無法為整個生產提供準確的管理信息。孤島現象導致了資金信息、物流信息、成本控制等數據無法及時準確地為成本管理提供依據。
第二，當前我國制造業的成本核算周期過長，一手信息不及時，企業決策受影響。制造業由于本身生產過程較為復雜，所以在人工計算的環境下，基本上都是按照月份進行信息匯總，對生產成本做粗略的核算，但是在當前市場經濟環境下，這種滯后的信息核算無法滿足企業核算成本信息要求。
第三，制造費用的分攤核算方法不科學，無法真實反映出生產消費實際。大多數制造業企業都是根據產量估算，按照工時系數分攤制造費用，這種方法不能夠準確反映出費用發生情況以及產品成本的真實信息。
第四，制造業標準成本的管理體系不夠完善，由于傳統成本管理的科學性和動態性較差，結果導致標準成本數據不準確，所以無法準確分析實際成本和標準成本之間的差異。成本管理方法陳舊，管理體系單一，目前仍然有少部分制造企業仍然停留在手工統計核算成本的時代，即使實現了財務電算化的企業，也對成本的事前、事后控制和預測能力無能為力。
第五，制造企業忽視了上下游之間的聯系，缺乏戰略合作，無法從企業的長期效益出發，失去了供應商之間的信任與合作，降低了企業的競爭力。部分企業開始應用ERP成本管理模式，但是原有系統計算數據無法準確對接ERP系統數據，無法真正發揮出ERP系統軟件的功能，核算方式依然很落后，無法提高成本管理的水平。
四、在制造業中ERP成本管理體系的具體設計分析
從企業資源管理的角度出發，將ERP成本管理分為三個階段：設計階段、采購階段、制造階段的成本管理。
(一)模擬和優化設計階段的作業成本
當設計方案確定后，作業鏈也就確定了。不同的產品設計方案需要不同的用料、工藝和性能指標，這也決定了產品會有不同的成本。利用ERP成本的模擬功能，可以建立產品方案與企業生產作業鏈之間對應關系，優化作業鏈及產品結構，剔除那些無效非增值作業，優化產品設計方案。運用ERP成本模擬功能進行產品成本模擬，在擬定生產作業鏈的過程中，必須充分考慮產品的工藝性能、結構特征，使作業鏈能夠全面反映產品設計方案。同時通過ERP模擬功能可以不斷優化產品設計，使設計方案更加完善。
(二)做好采購階段的成本控制
ERP系統卡可以事先為物料定制采購成本。標準采購成本包括標準材料費和間接采購費，用于衡量工作效率、簡化材料費、控制實際采購成本等。采購作業流程可以分為購貨、驗貨和收獲三個作業，采購間接費通過不同的資源流動分攤到各作業，最后分配到各個產品中。物料采購流程中總會形成各種差異，在ERP系統中，可以通過設定會計處理模塊和采購管理模塊進行事務的集成處理，自動生成記賬憑證。
(三)完善制造階段的作業成本核算
在ERP系統中，產品成本用清單來表示，依照產品層次說明物料的各種費用。利用ERP系統方法制定出制造直接的標準成本、和間接成本。關于實際作業成本的計算，應該依據作業成本計算建立二維模型，從而簡化計算過程。另外制造階段還要做好產品成本的差異分析，ERP作業標準成本差異分析更為科學，可以較為容易地發現問題所在，揭示問題原因，加強成本控制。
成本管理論文14
【摘要】隨著我們國家經濟的飛速發展，各種建筑設施都投入到了比較大規模的建設當中，這便給了建筑工程企業帶來了很好的發展前景。由于建筑工程項目具有投資大、周期長等特點，所以建筑工程項目的成本管理在建筑工程企業發展過程中起到了巨大的作用，項目成本管理的是否得當，直接影響著企業的經濟利益，關系到企業的生存和發展。本文從建筑工程項目成本管理的特點來分析一下我國建筑工程項目成本管理存在的問題以及措施。
【關鍵詞】建筑工程；成本管理；措施
1建筑工程項目成本的構成以及概念
建筑工程項目成本就是指在建筑工程從最開始的設計投標一直到工程竣工所花費的所有費用，可以看出，建筑工程項目成本是從始至終貫穿于整個工程項目的，成本管理的目的便是要實現建筑工程項目成本最低化，企業效益最大化。可以說建筑工程項目成本管理是整個工程項目管理的核心，因為建筑工程項目的最終目的就是為企業創造經濟利益。建筑工程項目成本可以分為直接成本和間接成本，如果按照控制管理方面劃分還可以分為預算成本、計劃成本和實際成本三部分。
2我國建筑工程項目成本管理的現狀以及存在的問題
我們國家目前正處在經濟發展的初期，有很多工程項目需要建設，很多建筑工程企業為了快速的占有市場，普遍都是重視工程施工卻輕視經營管理。建筑工程項目是企業的落腳點和經濟效益的源頭，管理好工程項目的成本才能有效的提高企業的經濟效益，這也是建筑工程項目企業的根本目的。我們國家建筑工程項目成本管理目前普遍存在以下幾個問題：2.1項目經理成本管理意識弱在很多建筑工程項目施工前并沒有具體的項目成本計劃，即使有些制定了成本計劃，在具體的施工過程中也不會重視，項目經理往往只關心利潤，卻對成本管理了解較少，通常都是憑借自己個人經驗來管理工程項目，缺乏比較健全的規章制度，各項管理工程沒有落到實處。在施工中經常會出現用工無定量、領料無限量、費用無標準、安全無措施等現象，導致了成本管理的失控，最后出現虧損現象，由于管理意識的淡薄，也很難找出出現虧損的問題所在，更很難提出合理的解決措施。2.2預算成本和實際成本嚴重不符很多建筑工程企業，在工程項目施工前制定了預算成本，然而在工程具體施工中，經常會出現制定了預算成本卻完全無視，導致了最后施工的實際成本與預算成本嚴重不符，僅僅是在工程項目結束以后才知道把實際成本和預算成本進行核對，但是這時候發現問題已經晚了，很難再做出什么有效的挽回措施。2.3缺乏成本管理的具體落實很多建筑工程企業在建筑工程項目實施前根本不進行成本預算和計劃，管理成本也很隨意，對工程項目成本管理根本沒有意識，雖然現在很多建筑工程企業已經開始做項目成本預算，但是預算和具體實施根本是兩回事，沒有根據預算成本去多施工中的實際成本進行合理的管理和制約，沒有具體的落實成本管理，讓成本管理僅僅體現在形式上。2.4成本管理缺乏長期性和戰略性建筑工程項目成本管理既應該重視結果，也應該重視整個過程的監控，因為結果就是過程的終極體現，而過程也是導致結果的直接原因，所以二者都應該引起重視。我們國家目前很多建筑工程企業指重視最終的成本是否控制在目標以內，根本不考慮在整個成本管理過程中是如何實施的。如果整個工程施工過程沒有得到有效的監控，那么其中的經驗教訓就得不到有效的總結，工程項目在執行過程中出現的一些問題以及解決方法也不能及時的記錄，這樣做對于以后的建筑工程項目成本管理沒有任何的作用。很多建筑工程企業通常都比較重視成本管理戰略的制定，這樣能夠滿足企業管理的程序以及形式的要求，而且項目成本管理戰略的制定對于具體的施工過程中也有很強的指導意義，但是，更多的建筑工程企業對于成本管理制定的戰略也僅局限于表面，沒有能夠很好的去執行，最終整個戰略就成了一紙空文。還有很多建筑工程企業很多都是根據自己以往的經驗來實施工程設計和管理，沿用以前的工程經驗來制定目標成本，而忽略了該工程的現場環境以及施工條件還有工期等方面的要求，結果就會對最終的成本核算等帶來很大的影響，也起不到對工程項目成本管理的目的。2.5非生產性支出過高目前我國很多建筑工程企業都存在著非生產性支出費用過高的問題。這主要是有兩方面原因，一個是主觀上的一個是客觀上的。客觀上主要是建筑工程企業的經營區域不斷擴大，建筑施工規模也在擴大，管理人員自然需要增多，費用也相應增加，以及施工人員工資水平也在不斷提高，這些都是非生產性支出增高的'一些客觀原因。而主觀上的原因一個是沒有嚴格的執行財務預算管理，還有就是沒有有效的設置非生產性費用支出的有效管理部門，普遍存在著花錢大手大腳，講排場，互攀比的現象。
3建筑工程項目成本管理的相應措施
3.1提高管理人員的素質建筑工程企業需要加強管理人員的業務素質學習，要積極的接受新思想、新理論和新方法，讓管理人員在激烈的競爭環境中有足夠的危機意識、創新意識和管理意識。要建立相應的技術進步和管理創新的獎勵機制，營造一種創新管理和技術提升的積極氛圍，來贏得建筑工程企業長久的競爭優勢。3.2建立完善的成本管理體系建筑工程企業要建立一種責、權、利想結合的建筑工程項目成本管理體系。以項目經理為成本管理的主導核心，全體施工人員為主體，形成一個完善的項目成本管理體系。要對整個項目成本管理體系的每個部門及個人制定出相應的職責范圍，賦予其相應的權利，但是同時又要履行其相應的責任，在ARBONWORLDLOWCARBONWORLD20xx/9履行責任的同時合理的完成任務，要進行相應的獎勵，來刺激每個部門和個人去更好的完成自己的工作，要打破傳統的干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣切實的落實到每一個人身上，使項目成本管理做到責、權、利相結合，事事有人管，責任有人擔，一切施工過程中的出現的問題都有章可循，有據可查，形成一個完善的項目成本管理體系。3.3加強質量成本管理建筑工程企業應該采取先進的技術措施，讓技術和經濟相結合，利用科學合理的施工方案和工藝技術，來降低工程項目成本，從而取得更好的經濟效益。建筑工程企業應該制定出科學合理的施工方案和施工技術，不斷的提高工程施工的技術，與時俱進，用科學的方式方法達到提高質量、縮短工期、降低成本的目的。施工方案要嚴謹科學可行，做好具體的施工安排，包括施工方法的選擇、施工器械的選擇、施工工序的安排以及施工設計的具體實施。在施工過程中要推廣使用那些能夠降低耗材提高工程質量的新材料、新工藝、新技術、新器具，利用科學水平不斷的達到技術革新，提高經濟效益。3.4嚴格控制非生產性支出建筑工程企業近些年在非生產性支出方面的費用越來越高，主要是跟社會風氣以及相關競爭過于強烈有一定關系。建筑工程企業應該制定出一套嚴格的管理措施，杜絕一些不該有的支出，在工程實施過程中要辦實事，去除掉那些無畏的講排場、攀比等現象。3.5加強工程安全管理自古安全無小事，建筑工程企業一定要加強對每一個施工人員的安全教育，提高其安全意識，加強施工現場的安全管理，防止安全事故發生，避免因為安全事故造成工程項目成本的增加。在施工過程中現場施工人員也應該對機械設備做好定期的維護和檢修，這樣就可以有效的防止因為設備故障而出現的安全隱患，從而保證工程能夠順利進行，施工人員可以安全施工。
4總結
建筑工程企業一定要做好工程項目成本管理，加強對于建筑工程項目成本管理的意識，建立完善的成本管理體系，把每一個環節都落實到實際的施工過程中，這樣才能讓企業有著更好的發展前景。
成本管理論文15
[摘要]為了保證工程項目的利潤，成本管理在施工企業工程中的管理就成為了一個重要的工作。然而在施工企業工程成本管理中也存在著很多的問題，本文就針對施工企業工程成本管理中存在的問題進行探討，并且提出控制成本的措施與對策，以提高企業綜合經濟效益。
[關鍵詞]施工企業；工程；成本管理；問題；對策
隨著市場競爭的日益加劇，施工企業在項目上所有的利潤空間也越來越窄。為了提高施工企業在項目中的利潤就只有對成本加以控制。
因此，施工企業在成本管理方面的要求也就越來越高，即在成本價格一定的情況下，爭取最大的利潤。
一、施工企業工程成本管理
施工企業工程的成本管理是在保證工程質量和工期等合同的前提下，對工程實施工程中的費用按照一定的規劃進行使用，達到控制成本、實現目標利潤的一種科學的管理方法。工程項目的成本管理的管理對象只針對一個項目工程，在所管理的工程項目結束后本次成本管理的使命也結束了。而在施工期間，項目的成本是否降低了、是否達到了預期的目標利潤等都是施工企業成本管理的重要問題。而為了達到這些目標，在成本管理的過程中不僅要做好成本的控制，還要根據其確定原則與計算方法進行仔細的核算。
工程項目成本管理的確定原則包括及時性和實時性原則、先進性和激勵性原則。而在對工程項目的目標成本進行計算時應該將各部分進行細化分解，對各部分的成本都有一個比較詳細的了解，具體要做到以下幾個方面：
1）根據施工圖紙、施工組織設計文件、招標及合同等文件對工程項目進行分部分項的細化，并對各部分成本進行計算。
2）根據公司有關成本管理的規定、施工平面圖以及施工進度表對各個項目的費用進行分解細化。
3）對其他特殊的費用單獨列出清單。
二、施工企業工程成本管理中存在的問題
在施工企業工程成本管理的過程中難免會存在著各式各樣的問題，但是我們應該在管理的過程中去發現問題并且提出解決方法，還應在以后的.管理過程中實施提出的措施。下面將對管理過程中存在的問題進行分析。
（一）缺乏成本競爭意識，市場應變能力差隨著市場競爭越來越激烈，很多的施工企業就盲目的接攬任務，然而完全沒有重視施工的成本問題。而這樣只會使得企業陷入越干越虧的境地，甚至使企業背上沉重的包袱，并且可能危及施工企業的發展。
而這樣的狀況就是由于企業對市場缺乏調查以及沒有成本競爭意識所造成的。
（二）成本管理在企業中的地位嚴重削弱很多的施工企業在進行成本管理時，總是認為在施工之前將目標成本核算好后就沒有什么問題了。另外，一些施工企業將成本管理的責任歸咎與項目管理主管和財務人員，而其他的人員也是各司其職，看上去分工明確并沒有什么問題，但是有的時候施工人員為了趕進度而自作主張增加施工人員，從而造成成本的增加。由此可見，成本管理是需要整個項目中的工作人員的配合，而且企業應該對這樣的現象加以重視，從而才能達到節約成本的目的。
（三）缺乏完善的責權利相結合的獎勵機制正如上面所說，施工企業在不重視成本管理的情況下一些施工管理者就會在趕進度時自作主張的增加施工人員，然而卻不考慮成本問題。造成這樣的問題是因為施工企業沒有一個責權利相結合的獎勵機制，從而影響員工的積極性，甚至對成本管理帶來不可估量的損失。
（四）缺乏風險防范意識和競爭機制在施工企業進行招投標時其成本的計算是由政府建設行政部門根據社會的平均水平進行計算的，然而這樣的價格并不能代表企業的真正水平。而這樣就可能造成施工企業的虧損。這也是由于企業缺乏風險防范意識與競爭機制造成的。
（五）成本核算體制不適應市場且管理方法落后一般的施工企業的成本管理都是根據財務部門的決算報告進行管理的。而在這樣的管理模式中就不能事前預測與過程監控，僅僅是對一些所需材料進行成本核算。而這樣就會使成本在一部分工程完成后或是整個工程完成后才能反映出來，而這樣也就會造成無法挽回的損失。
三、施工企業工程管理的對策分析
在面臨成本管理的問題時進行分析并提出了一下幾點對策：
（一）加強成本競爭意識，適應市場在接任務之前的成本核算是非常重要的一步，而這需要企業對成本競爭有一個到位的認識。從而避免企業的虧損以及增強對市場的適應能力。
（二）鞏固企業成本管理地位，對項目進行分層管理成本管理是施工企業進行一個項目施工中關鍵部分，首先就必須對成本管理在施工企業中的地位進行鞏固。除此之外，為了避免在施工完成后才發現實際使用成本超過了預算成本，可以將整個項目進行分部分項的細分工作，然后對所分出來的每個部分分別進行成本管理。在對每一個小的部分進行成本管理時，施工之前應該對其小部分的成本進行核算，然后在施工的過程中也應該盡量的對成本進行控制，從而避免施工完成后發現超出預期成本的現象。
（三）建立責權利相結合的獎勵體制與競爭體制首先應該建立健全的競爭體制，并且加強風險防范意識。建立競爭體制是為了在招投標之前根據企業的情況對項目進行成本核算，確定不會造成虧損才能投標。而建立一個責權利的獎勵體制就是為了提高員工工作的積極性，做到獎罰分明。
四、結語
成本管理是施工企業控制成本獲得最大利潤的關鍵，這不僅需要管理人員的用心，還需要整個項目的工作人員的相互配合，而且還必須有企業的重視與好的管理方法。
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