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企業里的主題活動
以天下之目視，則無不見也
以天下之耳聽，則無不聞也
以天下之智慮，則無不知也
——《六韜大禮》
如上的企業文化選題，一是切中現時企業的需要——少談些企業文化模式，多談些企業文化實操；二是時空連線了企業與校園——這兩者似乎聯系不大，實則是直接知識與間接知識的互補關系，校園的學習心態、學習體驗在實踐中能用得起來，能提升起來甚好；三是由此強調了“主題”、“團體”、“非正式例會”的企業信息溝通渠道。筆者更闡發開來，這樣的組織模式正是未來中國企業文化的應然之義。
對于想法的興趣，對于學習的渴求，來自80年代的一個普通的稱為“在外工作”（workout）的儀式。這僅僅是把各個職位及崗位的員工集中在一起——經理、秘書、工程師、生產線工人，有時還有客戶和供應商，將他們集中到一個房間來集中討論一個問題或某個機遇。然后，迅速并果斷地對產生的最好的建議做出反映，而不論建議從何而來。這一簡單的過程以及對于所散播的好點子的重視，現在成為了公司文化的脊髓。這反映在日常營運中通用電氣公司業務部門之間及通用電氣公司業務部門與其他公司之間持續進行的分享及學習。
——通用電氣公司
主題班會·深度匯談
希臘語：Dialogue（深度匯談），它與我們通常談的“討論”有些不同。它的原意是思想“在人們之間自由流動，就像蕩漾在兩岸之間的水流那般。”深度匯談的目的是要超過任何個人的見解。深度匯談是在無拘無束的探索中自由交流自己心中的想法，交流經驗教訓，反思、探詢，相互支持與啟發，從而得到超過自我的個人意識。
也正是基于文起的理解，筆者進一步由主題班會延伸到上述的深度匯談模式。倘若說主題班會更側重于主持者的單一貫穿的話，那么深度匯談顯然更趨向多邊對話的互動效果，并且始終強調的是——如上的企業群體非正式溝通模式仍然需要參與者的高度自律自覺、高度學習精神的維護才能有所教益。“主題班會”式的非正式討論中，在主題已經擬定的情況下，適會者有被動的一面，需要主持者靈活應變的牽引方向；而在“深度匯談”的模式下，更趨于與會者共同的感悟因靈光的一擊而奔流傾瀉，并且注重于思想的自由流動、無所拘束，因此往往是得出若干個整理出來的結論而非單一，或者是討論者各從自己的角度自有收獲而并非得到一致結論。所以可以說，兩者的層次是不同的。以智業行業的兩個場景為例。
某律師事務所由一志向遠大君統領，好用法學院的本科生。應屆畢業生試用期必經的鍛煉一是加班至凌晨，二是主題早會講演。每周一早會，全所員工輪換上臺半小時發言，每周主題可事先擬定，也可即興發揮。新入職者強制性地發言。如是的“主題班會”時而精彩處鴉雀無聲，時而妙言處哄堂大笑，當為很好的磨就新人的平臺。
某管理咨詢公司的項目團隊，日間因針對企業的某一診斷尚處模糊，晚飯茶余，因某君一語而起，幾個人在住處里掛起白板，圍繞問題，各抒己見，最終匯聚成章。這里的所謂“腦力震蕩”，遵循的是管理咨詢行當里的共同游戲規則：自己不發表傾向性觀點；阻止相互間的評價和批評。當然，正式的“頭腦風暴法”就不在闡述范圍之內的。非正式地非任務式的深度匯談，早因咨詢顧問的思維慣性而隨時隨地輕松展開了。
企業內各部門在良好合作關系基礎上而即時非正式召集的“OpeningDialogue”,有如通用的“WorkOut”，是本文分析的基本模式，其看似無形，實則有形，背后蘊涵者企業文化的價值鏈條，彰顯著企業學習創新的核心價值觀。
核心價值觀/潛在價值觀引導
別看簡簡單單的一個非正式小群體會，有熱情的你在此企業能開得起來會，在彼企業就不一定能有人跟你“Dialogue”了。這樣的信息渠道的暢通與普及，并且在企業漸成風氣，關鍵看領導。企業家的潛在價值觀是主導企業文化風格的根本動力，沒有學習、開放、敢言、納言的態度，沒有“以天下之智慮，則無不知也”的胸懷，必然導致保守封閉的企業環境；員工私下的良好有益的非正式溝通渠道也是“兔子尾巴——長不了”。必須有領導人的提倡及高層的身體力行，才能使非正式信息溝通渠道成為企業文化網絡中不可或缺的一環，甚至是閃光點。
聯想之所以能有多種多樣的組織學習機制，以致于被成為中國第一個學習型組織，原因在于聯想集團總裁柳傳志有一個很有趣的“鴕鳥理論”：當兩只雞一樣大的時候，人家肯定覺得你比他小；當你是只火雞，人家是只小雞時，你覺得自己大得不得了，而人家才會認為咱倆一樣大；只有你是只鴕鳥時，小雞才會承認你比他大。提出“鴕鳥理論”是為了提醒自己要有自知之明，千萬不要把自己的力量估計得過高。你想取得競爭優勢，就得比別人有非常明顯的優勢才行。有了學習態度積極的企業家，企業才能“文化”起來。
精英團隊主導組織
A主管所在的企業，一年前因為有數個多才多藝，愛好文字的網蟲中層，局域網的BBS熱鬧的很，常有一幫同仁發表些俏皮而又深邃的帖子。恰逢企業內刊一篇文章讓A主管感慨萬千，油然而揮筆駁得個淋漓盡致，并貼于網上。好家伙，一下子說出眾人的心聲，從來沒有過的，全公司80%的同事紛紛上網發貼，對其表示支持，網上的主題班會足足開了一月有余。無奈好景不常，該企業素有不留人的俗風，老板們忙著守住自家一畝田就行，員工放任自流。數月光景，中層走了兩三個，一下子A反倒無從適從了，公司里仿佛成了一空殼，失落了靈氣，埋沒了激情，只是生活總得繼續……
企業文化的實施與執行，重中之重在于企業中層的執行力如何，有了核心思想，沒有一幫成氣候的精英團隊的上傳下達、辛勤耕耘，那就好似大樹的根須扎不進泥土，盤不牢根基也吸收不了養分。企業里的“主題班會”也好，“深度匯談”也好，同樣的道理，沒有干勁十足的樂意主持者，沒有思維活躍的激活氣氛者，沒有心靈相通的堅定支持者，什么會都是“竹籃打水一場空”。這就是為什么有的企業大會小會一起上，員工紅紅火火，運營順順暢暢，而有的企業會開了白開，“賠了金錢又‘曬’時間”。
會議紀律性及自主性
多知多識的途徑有四：長壽；行萬里路；多讀好書（最容易）；與智友交談（最富樂趣）。
——《箴言書》
西方的益言將與“智友”的交談作為多知多識的主要途徑，東方的觀點同樣如此。但交流是需要對等的，主要是溝通者的理解悟性以及對交流規則的把握。尤其是在企業的環境中，我們提倡的是有潛在規則約束的會議模式，否則，無法最大程度地發揮其作用。參會者必須及時界定匯談的概念、核心問題、主要線索，并緊貼展開，才能運用這種方式來提高自己。
匯談的實質在于知識共享。公司利益環境中的知識共享有兩個容易為人所隱蔽的障礙。首先是“懸掛”假設的障礙。“懸掛”是指在組織交往中，參與者將內心的假設和所想和盤托出，懸掛出來供組織中的其他人進行質疑和探究。懸掛假設是十分不容易的，它或許是學習的首要障礙，其涉及隱藏在內心的個人價值觀、信念，以及對他人的看法。可以說是組織交往中的現實阻隔，阻礙了組織內部進行深入和平等的討論。現實中存在組織的層級體系，如果再加上文化中的距離，領導和一般員工都將自己懸掛起來，那么管理層與全體員工的接觸就顯得相當的膚淺和無力。
其次是出于保護既得利益的心理防衛。為了保護自己或他人避免因說出自己的想法而陷入尷尬或受威脅的境地，人類習慣性地有著心理防衛的習性。如一些工程師或有著專門技術的人員，不愿意與他人進行深入討論，害怕失去自己曾有的優勢地位。另外可能的情況就是組織中的各個部門拒絕進行交流，各個單位只關心自己部門的個體利益，也會損害到知識的流動與分享。
很多仍“背著包裹里的那塊寶貝”的同仁應該認識到：“以80/20法則來看，一個人所擁有的知識中，20%的關鍵知識便可以貢獻個人80%的競爭力，你當然有權保留這20%的關鍵知識。但若每個人都愿意與人分享其關鍵知識以外的80%的知識，不僅無損分享者的個人競爭力，也正因為這些信息與知識的分享，才能擴大每個人的知識來源渠道和信息量。”
非正式渠道與企業文化良性互動
筆者并不認同某些西方組織行為學書籍中將非正式溝通渠道等同于小道消息，站在企業文化的高度來考慮這個問題的話，非正式信息溝通渠道是企業文化非常重要的組成部分。如果企業文化的整合提煉是“明修棧道”，而非正式渠道則是“暗渡陳倉”的話，那么企業文化永遠也落實不了，執行不下。企業里的“主題班會”為我們揭示了非正式信息溝通渠道如何與企業文化良性互動的紐帶。公司哲學通過非利益壓迫環境的交流得以“潤物細無聲”，而非正式溝通渠道從隱性向顯性過渡，向核心價值觀靠攏又能使員工在認同企業文化的基礎上與企業與伙伴共進退，同進步。
很多企業管理人員開始熱衷于企業文化，然而大多數人在第二天醒來之后又將思想停滯于現實之中，他們確定不了企業文化的本質，確定不了企業文化應該如何做，也理解不了請管理咨詢公司的話企業文化項目如何運作，更確定不了自己是否有這么個能量去改變企業環境中積淀已久的思維定勢及行為模式。文化管理的沖動蕩漾在每個從事企業管理實操者的心中，無論是中小型企業，還是集團公司，甚至某些外資公司。無數次關于企業文化的激情四溢的爭辯之后，落在熱愛此項事業的人們肩上的是——文化如何由虛入實？希望本文對于此能有所裨益。
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