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平衡計分卡(完整版)
平衡計分卡(完整版)1
摘要：醫院經濟管理水平、質量及效果對醫院的市場競爭力會產生直接的影響。平衡計分卡是一種新興的管理模式，對促進醫院的發展有著非常重要的作用。本文主要對平衡計分卡在醫院經濟管理中的應用進行分析與研究。
關鍵詞：平衡計分卡；醫院經濟管理；應用
中圖分類號：R197 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X(20xx)012-000032-01
在醫院的日常管理過程中，經濟管理是重要的組成部分之一，醫院經濟管理水平、質量以及效果對醫院的市場競爭力會產生直接的影響，平衡計分卡是一種新興的管理模式，對促進醫院的發展有著非常重要的作用。本文主要對平衡計分卡在醫院經濟管理中的應用進行了分析與研究。
一、平衡計分卡的主要特征
隨著科學技術的不斷發展，我國醫療機構引進了一些新的方式、方法用于加強經濟管理，平衡計分卡就是其中的一種。近年來，國內大部分醫院紛紛結合自身實際情況，在日常管理過程中應用了平衡計分卡，并將其當作一種創新性的經濟管理模式。與其他經濟管理模式不同，平衡計分卡有著非常多的優勢特征，使得其在醫療行業中得到了越來越廣泛的應用。平衡計分卡的優勢特征主要表現在以下幾個方面：第一，平衡計分卡既可以對醫院目前的財務業績進行考核，還可以對醫院的未來成長潛力進行預測；第二，平衡計分卡可以加強醫院內部員工之間的`交流與溝通，有利于構建良好的、和諧的醫院文化；第三，平衡計分卡是以自上而下的形式貫穿在醫院內部的，通過向每個員工傳播戰略，幫助醫院、科室、員工個人建立統一的目標系統，保證了戰略與行動間的密切聯系；第四，對于平衡計分卡來說，別的經濟管理模式也可以對其自身的操作起到一定的指導作用，與此同時，也可以對其自身操作過程的改善起到一定的補充作用，因此，在醫院經濟管理過程中應用平衡計分卡，有利于形成一個核心為績效評價系統的、完整的戰略管理體系；第五，平衡計分卡主要由患者維度、財務維度、內部流程維度以及學習成長維度四個維度組成，可以全面地、快速地對醫院的績效進行考察，平衡計分卡所要追求的是外界績效與內部績效之間的、非財務與財務之間的以及短期績效目標與長期績效目標之間的協調與平衡。
二、平衡計分卡在醫院經濟管理中的應用
鑒于傳統經濟管理模式的不足、平衡計分卡的優點，某醫院從20xx年起，常識在醫院經濟管理中應用平衡計分卡，本論文以該醫院作為實例，對平衡計分卡在醫院經濟管理中的應用進行了分析。
1.醫院經濟管理各項工作的主要內容
自應用平衡計分卡之后，該醫院經濟管理各項工作的主要內容如下：
(1)患者維度首先，患者維度的考評目標為：以為患者提供更大的便利為目標，一切工作均要做到以患者為中心。其次，患者維度的行動執行措施：第一，人性化的醫療服務。必須在全體醫務人員中切實貫徹醫療服務人性化的理念，并著重加強對構建良好、和諧醫患關系的重視程度，一切工作均要做到以患者為中心，致力于構建人性化品牌；制定并實施各種符合人性化服務要求的具體措施，例如為方便患者查詢治療費用而在門診大廳安置觸摸屏、安排導醫人員幫助患者就診；增設醫保咨詢臺與藥品咨詢臺以及為行動不便、特殊的患者提供輪椅等；第二，致力于改善醫院環境，將醫院的服務空間適度擴大，對門診布局進行調整，從而做到為患者提供更加溫馨的、清潔的、舒適的就醫環境；第三，創立專門的投訴辦公室、醫患關系協調部門，并安排專人與患者進行溝通，及時了解患者的實際需求，為患者提供其所需要的服務；第四，定期組織醫師開展下鄉活動，不斷加強與基層醫療部門的技術聯系、業務聯系；第五，定期開展滿意度調查工作，為患者發放《滿意度調查問卷》，做到及時了解、全面掌握患者在就醫過程中的實際需求，接受、采納患者的意見。
(2)財務維度首先，財務維度的考評目標為：對醫院收支管理進行嚴格的、規范的管理控制，對各項物價政策要切實貫徹落實，最終降低患者的人均治療費用。其次，財務維度的行動執行措施：第一，不斷完善收費流程，在醫院收入方面進行規范化管理，遵循物價管理相應的規定，實施標準化收費管理，杜絕出現亂收費現象；第二，不斷加強對患者人均治療費用的規范化管理力度，降低患者就醫經濟負擔；第三，進一步對醫保收費管理進行完善。
(3)內部流程維度首先，內部流程維度的考評目標為：通過加強內部管理力度，提高醫療工作效率、工作質量。其次，內部流程維度的行動執行措施：第一，加強對抗菌類藥物的使用管理，避免出現不合理使用抗菌類藥物的現象，以減輕患者的治療經濟負擔；第二，加強對使用醫保基本藥物方面的管理力度；第三，加強建設重點學科，將醫院學科優勢彰顯出來，對申請重點學科的科室予以支持與鼓勵；第四，根據醫院的實際發展需求，大力引進醫院所需的技術型人才。
(4)學習成長維度首先，學習成長維度的考評目標為：全面提高醫院全體醫護人員的綜合素質。其次，學習成長維度的行動執行措施：第一，完善薪酬體系，確保其合理性；第二，對發表論文的醫護人員或進行技術創新的醫護人員予以適當獎勵；第三，每年定期組織醫院職工外出進修或參加培訓活動，全面提高醫護人員的綜合素質。
2.完善平衡計分卡的實施制度
平衡計分卡作為一種有效的經濟管理模式，能否得到良好的應用效果，關鍵在于執行力的強弱。在制定完成平衡計分卡的各項考核指標、醫院長期發展目標之后，迫切需要提高執行力。第一，為了使平衡計分卡的相關管理模式、措施能夠得到有效的實施，首先必須明確平衡計分卡的各項指標體系在醫院經濟管理過程中并不是標準統一格式，而是應當以醫院不同科室的不同特色為主要根據，為每個科室制定相應的考核體系，與此同時，必須切實加強對新型經濟管理模式的宣傳力度，務必要使全院職工明確地了解其主要內容，進而確保平衡計分卡能夠在醫院中得到順利實施。第二，在平衡計分卡的實施過程中，也要不斷收集來自于醫院職工、患者等各個方面的反饋信息，及時對各項內容進行修訂，從而保證醫院戰略最終目標、平衡計分卡實施之間互相吻合。第三，必須制定并完善獎懲制度，并切實落實，以提高醫院全體醫護人員對平衡計分卡經濟管理體系的參與積極性。綜上所述，在市場競爭日趨激烈的今天，醫院要想在醫療行業中占有一席之地、取得更好的發展，就需要有效地應用平衡計分卡，不斷加強和改進醫院的經濟管理，進一步提高管理質量。
平衡計分卡(完整版)2
一、戰略管理定義及執行中的困惑
戰略領域的奠基人邁克爾·波特認為，戰略就是選擇一套行動方案使企業能夠善于在市場上創造持續性差異。戰略管理實際上是一個動態管理的過程，包括確定企業使命和戰略愿景，根據企業外部環境和企業自身條件設定戰略目標，為保證戰略目標的有效落實進行計劃，并依靠企業自身能力將這種計劃和決策付諸實踐，以及在戰略實踐中進行控制的一系列管理行為。因此，戰略管理強調的是通過動態管理并實現持續性差異的過程。戰略管理中需要企業每個肌體細胞都被充分調動起來，朝著戰略目標方向努力，有效地執行戰略。但是在執行過程中，往往存在規劃的很好的戰略執行起來卻很困難的情況，究其原因主要是缺乏統一的戰略執行語言。戰略執行語言的缺失，導致企業無法準確描述戰略，更無法衡量戰略，也無法使企業全體人員都按照戰略語言去理解戰略、執行戰略，最終無法有效實現戰略目標。企業集團財務公司作為獨立的法人經營實體，也面臨著同樣的問題。
平衡計分卡由于兼顧企業的長期目標和短期目標、理想與現實結果的驅動因素，把企業能力的成長作為顯著問題揭示出來，以關注顧客價值為出發點，不斷改善企業內部業務流程，加速企業的學習和成長，獲得顧客的歡迎和忠誠度，贏得競爭優勢，最終實現良好的財務目標，是解決戰略無法有效實施的有效工具。故本文希望通過對平衡計分卡基本內容和戰略地圖的分析，探尋平衡計分卡在企業集團財務公司管理中的運用，以更好地促進企業集團財務公司戰略落地，更好地發揮其服務集團發展的功能。
二、平衡計分卡概述
1、平衡計分卡的發展
平衡計分卡自卡普蘭和諾頓提出之后，隨實踐的推動，其得到不斷發展和完善，已經進入平衡計分卡的3.0版———戰略地圖。戰略地圖以平衡計分卡的財務、客戶、內部、學習與增長四個層面目標為核心，通過分析四個層面目標的相互聯系，最終形成企業戰略因果關系圖。戰略地圖理念提出后，企業實現突破性業績有了更為清晰的路徑，可以用下述公式描述：
突破性業績=戰略地圖+平衡計分卡+戰略中心型組織
(描述)(衡量)(管理)
基于這種突破性業績實現系統，企業能夠更為清晰地規劃愿景和戰略，形成更為具體的行動計劃。它建立了一種內部業務流程和外部客戶提供的及時反應機制，為最終實現戰略績效和經營成果的持續改進提供保障。
2、平衡計分卡的核心內容
盡管平衡計分卡已經由業績衡量工作發展為戰略實施工具，但平衡計分卡的核心依然包括財務、顧客、內部經營過程、企業學習與成長四個方面(卡普蘭、諾頓，1992)。其中，財務方面是最終目標，顧客方面是關鍵，內部經營過程是基礎，企業的學習與成長是核心。
(1)財務方面。管理層對企業進行有效的管理需要及時和準確的財務數據，所以財務目標是管理者描述戰略成果時的重要語言。平衡計分卡將長期股東價值的創造最終體現為利潤最大化。一般而言，企業實現利潤最大化的途徑包括兩方面，即增收和節支。增收方面，主要通過以增加收入機會和提高客戶價值為主要手段的增長戰略來實現。節支方面，主要通過改善成本結構、提高資產利用率的生產戰略來實現。
(2)顧客方面。現代管理理念認為，顧客滿意度的高低決定了的企業成敗。企業要想實現長期穩定的發展，就必須創造出受顧客歡迎的產品與服務，因此企業的各項經營活動必須關注顧客價值，并以此為出發點。企業的收入增長戰略尤其需要為目標客戶創造差異化、可持續的價值。一般而言，這種差異化的價值主張包括四種類型：第一種是總成本最低，第二種強調產品創新和領導，第三種強調提供全面客戶解決方案，第四種是系統鎖定。一旦明確了價值主張，企業就能明確自身的目標客戶，通過獨特的產品組合、價格、服務、關系和形象，向客戶表現自身能夠在某一方面比其他競爭者做得更好。
(3)內部經營過程方面。平衡計分卡在這方面的優勢在于它在重視優化現有流程的同時，也要求構建全新的流程，并且通過內部經營管理流程將學習與成長、顧客價值與財務的目標聯系起來。通過內部業務流程分析，管理層能夠更加深入地了解業務運行情況，以及其產品和服務對顧客需要的滿足程度;同時，管理層可以評估其管理策略和方法的有效性，通過評估，管理者可以發現企業內部存在的問題，并采取相應措施進行改進，從而提高企業管理效率。
(4)學習與成長方面。學習和成長是企業獲得持續發展能力的關鍵，主要包括人員、信息系統和激勵機制三個方面。首先，一般情況下企業未來發展對員工的技能要求與企業現有要求之間會存在一定的差距，如工作技能、工作態度等，故必須對員工進行持續的技能培訓。其次，為使員工在當前的競爭環境中更為有效地發揮作用，必須為他們提供充足的信息，如關于客戶、內部經營流程和財務決策后果等方面的信息。只有得到充分的信息反饋，企業員工才能貫徹改進計劃，系統性地消除管理短板和弊端，進而不斷改進生產和服務流程。最后，只有充分調動員工的積極性，企業才能獲得成功。因此，企業內部必須建立良好的內部激勵機制，激發全體員工的積極性、主動性和創造性。
3、戰略地圖的構建
戰略地圖是從平衡計分卡簡單的四層面模型發展而來的，通過增加一個細節層來說明戰略的動態性;通過增加顆粒層來改善清晰性，突出重點。
一般而言，構建戰略地圖需要六個步驟：第一步，確定股東價值差距(財務層面);第二步，調整客戶價值主張(客戶層面);第三步，確定價值提升時間計劃表，即確定分步實現目標;第四步，確定戰略主題(內部流程層面)，尋找關鍵的流程，確定企業短期、中期和長期安排。其中，包括四個核心內部流程：運營管理流程、客戶管理流程、創新流程、法律和社會流程;第五步，提升戰略準備度(學習和成長層面)，分析企業現有無形資產(人力資本、信息資本、組織資本)是否具備支撐關鍵流程的能力，如果不具備，則尋找辦法進行提升;第六步，形成行動方案。根據上述步驟確定的戰略地圖及對應的目標、指標和目標值，制定一系列行動方案，配置資源，確定預算。
三、財務公司使用平衡計分卡進行戰略管理的設想
財務公司是指以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員企業(以下簡稱“成員企業”)提供財務管理服務的非銀行金融機構。近幾年財務公司行業規模不斷擴大，且保持了良好的發展態勢，行業總資產超過4萬億元，所服務集團資產規模超過60萬億元。作為集團的金融服務平臺、資金結算平臺、資金監控平臺和資金歸集平臺，財務公司兼具了經濟責任和社會責任雙重責任。如果自身不能創造效益，實現盈利，那么財務公司就會失去作為獨立企業法人主體存在的意義;如果不能為集團成員企業創造價值，財務公司就會失去作為集團金融平臺的意義。在中國經濟轉型升級、國企改革的大背景下，集團和股東都對財務公司提出了越來越高的期望，既包含經濟效益期望又包含平臺功能發揮期望，財務公司確有必要通過綜合運用平衡計分卡工具來對自身戰略管理進行重新的梳理，保障戰略規劃的真正落地，以更好地實現各方期望。
1、確定股東價值差距
在確定股東價值差距方面，需要關注成本控制和效率提升的財務層面和長期收入增長的股東價值層面價值的協調權衡，切不可為實現其中一個價值目標而放棄另一個價值目標。從短期來看，財務公司需要具備一定的`盈利能力，需要對自身成本進行控制，并進一步優化自身資產結構安排，提高資金運營效率和效益。從長期來看，財務公司需要保證健康穩健的發展態勢，順應市場發展以及集團發展的趨勢，努力增加高貢獻度客戶個數，增強與客戶的緊密合作關系。
2、調整客戶價值主張
在市場化改革的過程中，成員企業與財務公司的合作也必將走向市場化，依靠行政命令開展業務是不符合市場發展規律的，因此財務公司既要依靠集團在資金集中結算等方面的政策支持，也要致力于提升自身滿足客戶價值主張的能力。目前，銀行的集成化服務能力越來越高，成員企業對財務公司的服務要求也必然是高效、高質量、一站式、可信賴、綜合化的服務。并且財務公司還可以依靠自身優勢，通過深入分析成員企業在財務公司資金進出變動情況，了解成員企業資金運行特點，為成員企業提供財務管理方面的建議，協助成員企業提高自身財務管理水平，提供增值服務。因此，財務公司應將綜合化、一站式、定制式的金融服務作為努力方向，并將其作為內部流程及學習與成長層面中目標、目標值和行動方案的關注焦點。
3、確定價值提升時間表
確定價值提升時間表主要是確定在整個戰略規劃期內，各項細分目標或是短期目標實現的時間。同時，根據卡普蘭和諾頓的研究，財務目標值本身很難產生激勵作用，只有將財務目標值細化分解為內部流程、戰略主題方面的目標值，并與具體的時間計劃安排相聯系，公司全體人員才能對總目標值的可行性實現認同。因此，財務公司在進行階段性財務目標值確定的時候，一定要與戰略主題和內部流程掛鉤，通過逐年分解目標任務，并通過經營性指標考核和有助于戰略落地的創新、客戶開發等管理措施考核，增強員工對戰略的認同度和執行度，更好地促使大家努力實現目標。
4、確定戰略主題
客戶價值主張確定了公司如何為客戶進而為股東創造價值，價值提升時間表描述了如何在計劃內通過內部流程實現價值。但是在眾多流程中，只有特定幾個流程才是對戰略的成功具有決定性作用的流程。因此，財務公司需要找出這些關鍵流程，也就是對客戶價值主張和財務效率目標產生極大影響的流程，使關鍵內部流程(驅動因素)同實現財務、客戶目標(結果)的目標值保持協調一致。
為更好地滿足客戶需要，財務公司必須不斷提高客戶需求反應速度以及網絡化服務水平，提高客戶滿意度以及服務的便利性和安全性，降低差錯率和成本。如為了爭取更多的成員企業與財務公司開展業務，實現財務公司與成員企業的協同發展，財務公司不僅要做好自身的風險控制，還要協助成員企業提高操作風險和資金運營風險控制的能力，從而實現成員企業—財務公司—集團整體財務風險管控的優化提升。那么在客戶管理流程方面，服務方式必須轉變為以客戶為中心的服務方式，了解客戶細分客戶特色，為客戶提供全面的一站式服務。
5、創造戰略資產準備度
財務公司還需要明確支持戰略流程所要求的人力、信息和組織資本、評估支持戰略的資產準備度。
6、確定戰略行動方案
戰略地圖清晰描述了戰略的內在邏輯性，清楚地展示了創造價值的關鍵內部流程目標和關鍵流程所需的資源。平衡計分卡將戰略地圖的目標轉化為指標和目標值，而這些目標和指標值的實現需要通過戰略行動方案來實現。
在平衡計分卡設計中，每個方案對整體成功都是必要的。只有所有行動方案同時發揮作用，戰略才能得以有效貫徹和落實。
7、平衡計分卡的構建需要交流
平衡計分卡的構建從一開始就需要溝通。負責平衡計分卡的項目小組首先就應該同高層管理人員保持穩定的聯系和溝通，以保證正在進行的項目得到高層管理者的支持，并及時獲取他們的反饋意見。同時平衡計分卡在構建之初，需要在財務公司內部進行交流，從上至下的灌輸平衡計分卡的思想，使全公司上下了解、接受這種思想，并從中找到自己的職責之所在，明確自身的責任。
在平衡計分卡構建基本定型的時候，項目小組除了要繼續同財務公司的高層管理人員進行交流外，還應該收集員工們對平衡計分卡的反饋意見。員工對平衡計分卡的運用和認可程度決定了財務公司在采用平衡計分卡后能否取得突破性的進展。
平衡計分卡(完整版)3
摘要：高校財務績效管理本身的特點等都需要相關的管理人員對其進行改進和完善，才能夠保證平衡計分卡在加入高校財務績效管理中之后，能夠為高校財務績效管理帶來新的效益，使得高校財務績效管理體系有一個新的突破。從目前國家財務政策的一系列體制改革與教育改革中很容易看出平衡計分卡對于當前高校財務的影響，高校在這個過程中應該在保持自己現有財務績效管理優勢的同時，找到自身存在的問題，并且正視這些問題然后解決這些問題。平衡計分卡為財務績效管理帶來的利益已經慢慢呈現在公眾面前，高校應該結合高校自身的特點，將平衡計分卡的應用結合到自己的績效管理中，平衡計分卡能夠為高校帶來的利益將會是非常可觀的，高校財務績效管理的效率也將會有可能取得前所未有的成就。
關鍵詞：高校財務；績效管理；平衡計分卡
一、當前高校財務績效管理中平衡計分卡應用存在的問題
(一)高校管理人員對高校財務績效管理中平衡計分卡的認知不足
由于當下績效管理的發展速度較快，相關的高校財務績效管理人員對高校財務績效管理中平衡計分卡應用的認知也有明顯的不足，還處于較為初級的階段，相關人員對平衡計分卡的認知與平衡計分卡的發展節奏之間存在滯后現象。這使平衡計分卡能夠為高校財務績效管理帶來的效益不能夠發揮到最大。只有良好的平衡計分卡基礎才能夠保證良好的效果，但是當前管理人員對高校財務績效管理中平衡計分卡的應用能力還較差，這樣將會使得高校財務績效管理中平衡計分卡應用的發展處于較為基礎的狀態，發展的過程中也出現了停滯的現象。
(二)高校財務績效管理中平衡計分卡應用方式較為傳統
現如今，高校財務績效管理中平衡計分卡應用方式還未受到社會的關注，很多高校在進行財務績效管理中采用的平衡計分卡的方式較為傳統，運用平衡計分卡的過程也缺少一定的監管力度，有些高校甚至對平衡計分卡的應用過程根本沒有監督，即使過程出現了問題也不能及時找到問題并解決，這對財務績效管理效率具有消極的影響。高校財務績效管理中平衡計分卡應用模式上沒有進行較多的研究和發展，使得高校財務績效管理的管理方式還是較為傳統的管理方式。高校財務績效管理中使用的平衡計分卡管理方式并沒有結合自身的特點進行改善，然而高校財務績效管理在不一樣的環境中又具有自己的特點，簡單的高校財務績效管理中平衡計分卡管理模式已經不能夠滿足現在其應用模式的要求，如果只是一味的套用過去的或者是單一的績效管理模式將會影響平衡計分卡為高校帶來利益最大化。
二、改善高校財務績效管理中平衡計分卡應用的策略
(一)加強高校管理人員對平衡計分卡應用模式理論的認知
理論知識是順利實踐的有效保證，如果沒有理論基礎，很多實踐就沒有依據，只能四處碰壁，找不到適合的管理模式，這對于高校財務績效管理中平衡計分卡的發展是很不利的。高校管理人員是平衡計分卡應用管理中較為直接的接觸人員，只有提高相關管理人員的基本知識水平，才能夠保證其他管理人員的基礎水平得到提升，才能夠使得財務績效管理的效率得到保障。高校應該給予管理人員相關的培訓并且為他們提供更多的平臺讓他們能夠積極地學習最新的有關平衡計分卡在高校績效管理應用中的相關知識。這樣相關人員在進行管理的過程中才能順利完成任務，避免一些不必要的障礙出現。除此之外，教育部應該為高校與高校之間搭建橋梁，讓高校的相關財務人員能夠有更多交流和學習的`機會。高校之間在交流的過程中能夠互相了解、互相幫助，這樣也能夠加強高校人員對平衡計分卡相關應用的認知，在另一方面也能夠促進平衡計分卡朝著積極地反向發展。
(二)創新高校財務績效管理中平衡計分卡的管理模式
現在高校財務績效管理中用的平衡計分卡管理模式大多數都是沿襲了單一的財務管理績效模式，然而這種模式雖然具有一定的廣泛性，但是高校自身的特點不能讓財務績效管理帶來的利益淋漓盡致的發揮出來，這對于高校本身是一種資源浪費。高校應該根據高校財務績效管理自身的特點，結合以前傳統管理模式中能夠適用于平衡計分卡管理模式的部分，改善現有的績效管理模式。除此之外，相關部門也應該積極地鼓勵自己的管理人員對高校財務績效管理中平衡計分卡管理模式進行創新，對自己的管理人員應該進行一定的創新思維模式培訓，使得更多的人能夠擁有創新的思維模式，幫助高校管理人員快速、有效地完成財務管理的績效管理。在進行平衡計分卡的教學過程中，教學人員也應該結合學員自身情況以及高校的自身環境，使得學員能夠充分了解自己和工作環境，這樣才能夠保證績效管理模式的創新。進而對高校財務績效管理中平衡計分卡管理模式的效率產生積極的效應，也能夠保證平衡計分卡能夠為高校財務績效管理模式帶來的效益越來越大。
三、結束語
隨著社會信息的不斷發展，社會對高校財務績效管理中平衡計分卡應用模式也將會有新的要求和規定。盡管現如今高校財務績效管理中平衡計分卡應用模式已經改善了傳統的高校財務績效管理模式，但仍然存在著很多需要改善和進步的地方。高校可以利用與平衡計分卡相關的最新信息對高校財務績效管理模式進行改革和創新，使得平衡計分卡能夠更加經濟有效地為高校財務績效管理模式帶來更大的效益。
參考文獻：
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[3]陳小芳.中學化學教材插圖的使用現狀及優化運用研究[D].華中師范大學，20xx.
平衡計分卡(完整版)4
摘要：平衡計分卡(BSC)作為當前企業中大力推廣和應用的一種衡量組織績效的全新工具，在各類企業的應用中均得到了廣泛的認可。平衡計分卡作為一種戰略管理工具在醫院的績效管理體系中也表現出了較大的應用優勢。本文以下就主要對平衡計分卡在醫院績效管理體系中應用的重要意義進行了分析，并在此基礎上分析了當前平衡計分卡在醫院績效管理體系應用中存在的問題，并給予了幾點促進平衡計分卡在醫院績效管理體系中應用的具體措施，以期為提高醫院績效管理水平提供參考。
關鍵詞：醫院；平衡計分卡；績效管理體系
當前，隨著醫療體系的深入改革，醫院作為一個企業未來適應醫療改革的發展也必須積極進行轉型[1]。在醫院轉型發展的過程中，不免就要涉及到績效管理體系的改革。在新時期、新形勢之下，醫院只有不斷加強、完善其內部的績效管理體系，才能夠促使內部運營管理更加科學、合理。這無疑是當前醫院改革、轉型過程中的一項重要內容，而一套科學、合理的績效管理體系，不僅僅能夠優化醫院內部的管理流程、最大程度上激發醫院工作人員的潛能，從而促使醫院整體水平得到顯著提升；同時對于促進醫院戰略目標的實現也具有重要的促進和推動作用。平衡計分卡是1992年由羅伯特卡普蘭教授和戴維諾頓教授共同提出的一項績效管理工具[2]。我院將平衡計分卡引入并應用到醫院績效管理體系中，取得了十分顯著的應用效果。筆者以下就結合實踐，對平衡計分卡在醫院績效管理體系中應用的若干問題進行分析。
一、平衡計分卡在醫院績效管理體系中應用的重要意義
平衡計分卡的價值在于借助平衡思維對組織績效的量度進行驅動，追求財務與非財務、遠景目標與短期績效、內部與外部之間的平衡狀態，是一種衡量組織績效的全新工具[3]。將平衡計分卡應用到醫院績效管理體系中，首先可有效提高醫院的運行效率，平衡計分卡以戰略目標為核心內容，強調指標之間的因果關系，將教育、醫療、科研有機的融合在醫院的整個管理體系中，從而顯著提高其運行效率。其次是能夠更好地衡量醫院績效管理水平，主要是由于平衡計分卡的引入和應用能夠改變傳統的績效管理方式，從而引導醫院各個部門更好地為患者提供醫療服務。
二、平衡計分卡在醫院績效管理體系應用中存在的問題
(一)重視程度不夠
從當前醫院對平衡計分卡在績效管理體系中的應用來看，絕大多數醫院均已將平衡計分卡引入并應用到績效管理體系中，且對其應用效果也是持肯定態度的。但是，由于平衡計分卡屬于一種全新的績效考核方式，醫院績效管理工作人員對其認知尚且不足。加之，醫院的績效管理工作人員在長期的傳統績效管理工作之下，已經形成了思維定式和固有的工作習慣，導致工作人員在實際的績效管理考核過程中，不夠重視平衡計分卡的應用。這就導致平衡計分卡在醫院績效管理體系中的大力推廣和應用造成了較大的阻礙，導致醫院始終無法深入地、全面地開展平衡計分卡考核[4]。
(二)考核指標的選取和量化主觀性較大
平衡計分卡考核體系共包括四個層面的考核指標，分別是財務、客戶、內部流程和學習與成長。在這四個層面的考核指標中，除去第一個層面財務的考核指標具有客觀性之外，其余三個層面的考核指標在選擇和量化的過程中均具有較大的主觀性[5]。舉例來說，客戶層面中的客戶滿意度這一指標，在如何選取以及如何進行量化的過程中，并沒有一個可以參照的標準。而其余三個層面的考核指標，絕大多數均是這類無參照標準的指標，因此，對于這些指標的選取和量化就存在較大的主觀性，這一過程中，績效考核人員的主觀意識會對指標的選取及量化產生較大的影響。
(三)投入成本大且考核時間久
平衡計分卡的考核是分別從其四個層面進行考核的，且作為平衡計分卡的四個考核層面的財務、客戶、內部流程和學習與成長，其每個層面又是一個小的考核系統，每個層面均具有各自系統化的考核指標和考核目標。這就使得平衡計分卡考核方式比較復雜，在考核實施過程中的考核分解、數據搜集、數據總結、評價等各個環節，均需耗費較大的成本、人力、物力和時間進行開展，這就導致平衡計分卡在醫院績效管理體系中的應用需投入較大的'成本。較大的成本投入，加上平衡計分卡考核實施過程需耗費較長的時間，導致平衡計分卡在醫院績效管理體系中的開展受到了阻礙。
(四)考核指標多且考核過程復雜
醫院作為一個特殊的企業團體，在其績效考核過程中，不同的科室其考核指標及考核重點均不相同，這就導致醫院不同的科室擁有各自的考核指標及考核重點，最終使得整個醫院的績效考核指標數量繁多，且各個考核指標之間具有比較復雜的關系，因此，導致整個考核過程及其復雜。這也是導致平衡計分卡無法在醫院績效管理體系中進行順利推廣的一個重要因素[6]。
三、平衡計分卡在醫院績效管理體系中應用的具體措施
(一)加強對平衡計分卡的正確認識
醫院要想深入開展平衡計分卡考核首先要加強醫院績效管理人員對平衡計分卡的科學認知，提高其重視度。在這一過程中，首先醫院要加強對績效管理人員進行平衡計分卡考核的理論知識進行培訓，并定期進行考核，確保績效管理人員能夠全面掌握平衡計分卡知識，提高其平衡計分卡應用能力。其次是要提高績效管理人員平衡計分卡應用意識，通過成功案例學習，其他醫院平衡計分卡應用經驗分享等方式，讓績效管理人員認識到平衡計分卡在醫院績效管理體系中應用的重要意義，促使其積極、有效地將平衡計分卡應用到自己的日常工作中。
(二)合理選擇和量化考核指標
要想使平衡計分卡在醫院績效管理體系中得到有效的應用，發揮重要的作用，就要解決其指標選取和量化的問題。在此，筆者結合自己多年工作經驗建議，在進行平衡計分卡考核指標的選取和量化過程中，需牢牢抓住醫院的整體戰略、主要業務和外部環境等幾點因素，立足全局，著眼當下進行考核指標的選取和量化。不僅如此，考核指標并不是一層不變的，在實際的工作中，績效管理人員要加強與醫院各個科室臨床人員的交流和溝通，隨時掌握基層人員對所選取的考核指標的反饋情況，并且根據反饋情況及時對考核指標進行調整，從而不斷地修正和完善平衡計分卡的考核指標體系，使其更加適用于醫院的績效考核工作。
(三)遵循循序漸進的應用原則
從上文可知，平衡計分卡是一個比較復雜的系統化的工程，加之目前其在我國醫院績效考核中的應用尚且處于初始、探索階段。因此，醫院在將平衡計分卡引入應用到醫院績效管理體系的過程中，需遵循循序漸進的過程，切不可操作過急。首先要做人員準備，培養一批專業的平衡計分卡考核管理人員；其次要做好環境準備，要在醫院內部創建一個適合平衡計分卡考核推廣的環境，院方對于平衡計分卡考核的應用和推廣也需給予一定的支持。在此基礎上，可逐步引入平衡計分卡，并逐步探索、完善、發展，以循序漸進的方式，制定階段性的應用目標，來一步步地推進平衡計分卡在醫院績效管理體系中的應用。
四、結語
簡而言之，平衡計分卡作為一項科學有效的績效管理手段，要想使其在醫院績效管理中得以有效實施，發揮效用，首先需對其進行深刻的認識和理解，給予足夠的重視；并在此基礎上把控好考核指標的選取和量化工作，以循序漸進的方式，一步一步，扎實的推進平衡計分卡在公立醫院績效管理中應用，才能夠促使平衡計分卡在醫院績效管理中發揮巨大作用。
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面向太陽，這是一種非常好的感覺。當你面向太陽時，陽光在你眼前，陰影在你身后，你會感到前途光明，對未來充滿希望，你心中的熱血會沸騰，你會覺得全身充滿力量，會想象雄鷹一樣的展翅飛翔……
平衡計分卡的兩大功能：設定目標和實現目標，設置每一層面的目標和指標，通過這些目標和指標傳達戰略并協助戰略的執行——通過學習《平衡計分卡—化戰略為行動》（羅伯特?卡普蘭、大衛?諾頓著）受到幾點啟發，產生感悟。
一、平衡計分卡中企業發展戰略目標，讓員工對未來充滿希望。
目標是旗幟，是未來可能會實現的藍圖，是我們追求和努力的方向。企業管理的核心是人，讓人看到希望，對未來充滿信心，人的主觀能動性就會得到發揮，對工作就會充滿激情，有了信心和激情，工作中遇到任何困難就會主動想辦法解決。不會做的學做，會做的做得更好，做得更好的上升為超越，員工會在超越自我中獲得無比快樂的精神享受。
那么我們企業的發展戰略目標是什么呢？企業帆船將駛向何處？如何描繪出一幅有效的美好藍圖，指出一個可以前進的方向，讓企業的每一位員工愿意為之去努力去奮斗，是我們平衡計分卡工作的第一步，也是在開展平衡計分卡工作中首先的定位。我們說，“解決溫飽問題”是初級目標，“有車有房”是提升生活質量的目標，“獲得社會認可”是實現人生價值的目標。使企業立于不敗之地是初級目標，立于世界優秀企業之林是中期目標，永遠不在地球上消失這才是企業發展的終極目標。這是一個非常具有感召力的目標，它為我們企業和員工描繪了一個光明的未來，每一個員工都會因為自己是這個企業中的一員感到驕傲和自豪，也會為此而產生榮譽感。
二、對目標進行分解，肯定員工在企業中的地位和價值。
實現目標，把企業戰略目標分解落實到每個部門、崗位，對每個崗位在實現目標中應做哪些工作、工作的標準、完成的時間做出規定，這無疑是對員工工作的明確和肯定。
我們說追求利益最大化是企業的重要目標，但它不是企業的唯一目標。企業存在時間的長短，應該是企業成功的最大特征之一。為了企業長期存在，就需要企業員工緊緊的抱在一起，抱得越緊，就越能承受外界的沖擊，越能在世界經濟浪潮中乘風破浪。如何產生這樣的凝聚力，無疑需要我們企業的每一位員工相互合作，相互肯定，相互欣賞，從而形成一種良好的群體關系，時時刻刻感到自己是群體中的一員，隨時保持一種因為有這個群體（團隊）的存在而有自己的存在這樣一種心態，團隊中的個體就會不斷的為團隊注入動力，就會因為個體的努力促進團隊向前發展。打個比方，企業就好比一臺機器，雖然不是每個員工都處于關鍵件和重要部位，但他是企業整體的一部分，就好比機器上的一個小螺釘，一顆指示燈，甚至只是擋住鐵削的一塊擋板，都會因其作用的發揮保證工作的`正常進行。試想，如果螺釘松了，哪怕只是機器罩殼上的一顆小螺釘，如果松動了，機器在運轉中就會發出異響，雖然這種異響不會影響機器正常運作，但它無疑會使操作者感到不舒服，也會影響周圍的員工,有時候一剎那的分心所造成的后果是意想不到的,因此還存在著一定的安全隱患。再假如此刻正好有外賓或某個項目考察組在現場出現，可能企業的整體形象就會被打折扣，合作項目可能也會因此夭折。窺一斑而見全豹，企業的管理水平無疑會受到懷疑，因此，作為公司員工，哪怕是非常不起眼崗位上的員工，設置了這個崗位或者說把他放在了這個崗位上，就說明他是公司整體的一部分，是實現公司發展戰略目標不可或缺的一員。
獲得認可和肯定，是每個人的心理需求。員工得到領導認可和肯定，是員工存在價值的體現，員工因此而獲得精神滿足；領導得到員工的認可和肯定，是成功領導的標志之一，領導也會因此獲得激勵。
因此，對企業發展戰略目標進行分解，把工作明確化，員工按照具體的工作事項和標準完成了工作，也就證明員工的工作得到了肯定，通過這種工作方式的肯定，反映了員工在企業中存在的價值和理由，也折射出員工個人在社會中生存的價值，員工人生的最高境界也因企業的成功得到體現。
三、實現目標，讓員工在工作中充滿快樂。
要實現企業發展戰略的大目標，肯定需要無數個小目標去支撐，把實現這些小目標的具體工作、標準和路徑描述出來并把它變成事實，大目標的實現就有了保證。我們把每一個小目標用“崗位說明”和“必做事項”等方式，把那些為實現本崗位目標的工作描述出來，把做這些工作的時間，每一天，每一個時段都固化下來，形成格式和標準，并使之逐一落實，我認為這樣做有以下好處：
其一，保證工作有序開展，讓員工工作愉快。假如沒有崗位說明書和事項及標準的描述，我們可能會不清楚自己要做什么和如何去做，或者是有一茬沒一茬，東一榔頭西一錘，忙活一天下來還不知道自己都做了些什么。當我們按照事先設置好的計劃開展工作，當每一項工作有效實施后，我們首先感到是完成了工作的快樂，其次是保證了當日工作的完成，再回頭看看當日所作的工作，更會有一種成就感——原來我今天完成了這么多工作。
其二，保證員工會做工作，讓員工獲得工作安全感。員工對照崗位說明找到自己該做的工作（尤其是新員工），并按照標準去完成這些工作，當他完成工作以后，會獲得一種成功的喜悅；當他熟悉這些工作并順利完成之后，他會得到自我鼓勵，消除能否勝任本崗位的心理憂慮。
其三，提升工作質量，提高工作效率。會做了，做熟了，工作質量和工作效率自然就會提高，工作起來就會輕松快樂。
其四，激活員工潛力，優化工作流程，改善工作方法。員工在無數次的固定工作實踐中必定會摸索出一些更好的方式和方法，自然會提出改進建議，如果建議行之有效，員工會因成功加大對自己潛力的開發，也會因為個人潛力得到開發受到激勵，從而形成一種良性循環。如果能夠達到這樣的境界，平衡計分卡的功能就得到了超值的發揮。
所以我認為，平衡計分卡它是一種工具，更是一種帶給員工快樂工作的手段和理念，它為員工設置了前進的方向和通道，也給員工成長預留了上升生空間，它使每一位員工看到希望和未來，都愿意面向太陽朝前走。太陽是美好的，她是我們前進的方向，我們的行動就是共同走向太陽。
每一個員工都滿懷激情的快樂工作，這一定是一個充滿活力的企業。一個生機勃勃的企業，其財務利潤一定會良好，其客戶一定會滿意，其組織運作的效率也一定會更高，其員工必定會忠誠企業，這樣的企業，必定會離自己的發展戰略目標越來越近。
平衡計分卡(完整版)6
摘要:隨著我國經濟實力的不斷增強以及時代環境的變化，企業發展所面臨的內部環境和外部環境正在不斷變動。過去企業的績效管理方式已經無法完全滿足當前企業發展的需要，在管理、決策和競爭等方面都暴露出很多問題。而平衡計分卡是當前國際公認的企業績效管理的有效方法。平衡計分卡為企業提供了一種行之有效的管理方法，改進了傳統財務指標的不足之處，實現了財務指標與非財務指標的均衡發展，同時還可以實現企業內部與外部的平衡，長短期目標之間的平衡，以更好的推動企業的發展。在進行企業績效管理過程中，對平衡計分卡進行科學、合理的應用不僅可以提升企業的競爭力，而且還能推動企業的健康發展，更好的實現企業的戰略目標。
關鍵詞:平衡計分卡；企業管理；績效；應用
平衡計分卡是現在的一種新型企業戰略管理應用工具，為企業績效測評提供了全新的方式和新的視角。平衡計分卡可以通過對顧客、財務、工作創新及運作流程的研究來對相關指標間的關系進行研究，以實現年終業績績效考核改進，進一步提高企業的整體管理水平。
一、平衡計分卡概述
(一)平衡計分卡的概念
平衡計分卡由美國學者羅伯特、卡普蘭、大衛諾頓三人共同提出的一個適用于企業經營績效測評財務和管理的指標體系。它有著兩大特點：評價績效的指標體系、戰略管理系統。利用這兩個特點以期用完備的四套指標體系來對績效做一個權衡。計分卡不但能夠體現出企業發展戰略與績效管理之間的關系，而且還能構建一個具體的、完善的指標框架體系。同時，平衡計分卡有效的彌補了傳統財務指標中存在的缺陷，使企業對自身的發展情況有個全方位的了解，同時還能夠對企業無形財產進行有效監督和管理，該過程涉及到的內容主要包括：(1)學習創新和成長性的；(2)客戶價值觀；(3)內部業務操作流程；(4)財務方面的。平衡計分卡通過對上述四個方面的分析和研究，可以準確了解和掌握他們的內在聯系，從而有效的實現了外部衡量與內部衡量、企業長期與短期目標之間的財務與非財務、成因和結果以及有形資產和無形資產之間的平衡。平衡積分卡很巧妙的構建一個完整的價值鏈，并在此基礎上進行運作，將其影響力傳遞到整個體系中以獲得明顯的功效，不同企業之間的競主要是平衡計分體系中價值鏈之間的競爭，有效權衡了BSC各層面的平衡。要清楚的是計分卡的“平衡”并不是指“平均”。平衡只是相對來說的，沒有絕對的平衡。平衡計分卡中的平衡也即是各相關利益者之間的平衡。按照現代經濟學的觀念來看，企業實質是一系列的契約關系，每一個與企業有關聯的單體都有著存在的必要性和可能性，正是因為各種要素結合在一起組成的合力有效的推動了企業的發展，在前進道路上某一些與企業有聯系的利益集團可能會對企業的發展產生一定的影響，但是從長遠角度來看，不能簡單的對單一集團的利益進行分析，而要兼顧和折衷各個與企業有關聯的利益集團，找到各利益集團的平衡點，只有這樣才能保證企業的發展，而BSC就能夠實現對主要利益者的平衡與協調。
(二)平衡計分卡的主要內容
管理階層的稽核指標體系會對員工的行為形成強烈的刺激，科學、合理的測評體系可以促進企業員工正確的行為。其傳統的財務會計評測指標會給人誤解的信號，比如在投資收益和股份盈虧上會做出不正確的測評，對持續的提高和創新有一定的偏移。平衡計分卡中包含著評價、衡量指標，這些指標可以很好的說明已經發生行為所產生的效果。另外平衡計分卡通過對顧客的滿意度，和內部工作流程及一些創新活動進行測評來補充財務衡量的指標，業務指標是企業未來財務績效的驅動力。平衡計分卡主要來對員工的績效進行考核、評估，員工的績效管理是企業長遠戰略目標中的重要的組成元素，績效的管理一定要基于企業的戰略和平衡計分卡標準來執行。基于企業戰略的前提下，采取科學的管理觀念，將績效管理打造為一個全面且系統的動態調整過程，要將績效管理定位在內部產業運營和人力資源的管理環境中去實行，整個系統要具有目的性、整體性、有序性、關聯性、動態性以及適應性等特征。在平衡計分卡的戰略管理框架基礎上，利用四個環節周而復始、持續不斷的對企業績效進行管理，找出影響績效的關鍵因素，并且通過分析獲得關鍵性的績效分析指標。因此，平衡計分卡要與企業戰略進行無縫銜接，促進戰略的有效實施，建立平衡計分卡遵循以下步驟：首先要明確企業未來的規劃和發展戰略，這樣就可以將組織戰略演變成為一系列的度量指標，接下來就是將戰略與企業員工的短期目標進行銜接掛鉤，為員工制定相應的行動計劃，為員工提供戰略實現的方法，并督促員工在實現戰略的過程中及時反饋和診斷相關問題，最后就是要建立績效管理評價體系，對員工進行職業生涯的規劃和績效獎勵，以提高企業整體管理效率。
(三)平衡計分卡的應用優勢
平衡計分卡有一個很形象的比喻，把它比作機艙里的報表讀盤和指示器，也就是說它可以向高層管理者提供企業許多方面的詳細信息。主要有以下優勢：平衡計分卡可以說是當今企業戰略管理的主流手段，以企業的經營管理和未來期望作為基礎，根據自身企業的戰略性質和經營方式來設計具體的評價指標，所以具有很強的戰略導向性，可以將財務和企業戰略目標有機的結合起來，成為評價員工績效的橋梁。另外，企業還可以利用計分卡來對外界始終保持一個跟進的適應性。平衡計分卡可以賦予整個企業整體意識，幾乎影響到企業業績的所有重要表指標。平衡計分卡不僅是一種測評體系，而且它有助于企業員工在這種評測體系下獲得突破性的業績，進而預防管理人員為了實現一些短期的、次元化的行為而犧牲某些特定職能。平衡計分卡在溝通反饋方面是企業員工努力工作的一個向標，向管理階層的人員及時反饋客戶和投資者的明確信息，對于每一個部門的員工而言，平衡計分卡上的各項指標都是清晰、易懂、容易溝通的，這就確保了整個評價體系的可見性和透明度，也能更加的方便讓企業目標、個人目標及戰略目標的聯系。在企業內部，通過平衡計分卡可以建立知識網絡，在近距離范圍內工作的員工通過獲取訪問權限在客戶服務端和流程改進方面順利進展各項工作。同時企業內部還可以在計分卡的計量、標準制定、評價獎勵中進行相互學習和交流，從而促進企業人員形成統一的企業發展戰略目標。
二、企業績效管理概述
(一)企業績效管理的概念
績效管理來源于績效考核。績效考核已經有著很多年的發展歷史，首先績效管理是一個完整的系統，其可以實現管理者與員工的溝通，從而保證企業完成自己制定的績效目標，從而實現企業的愿景和發展戰略。其次，績效管理是用來實現管理員工和雇員的個人績效的系統，最終的目標是整體實現組織績效考核，而根本目的是推動組織戰略的有效進行。同時，績效管理要注重對員工績效的考核，其員工的績效又影響著組織績效的實現服務，其可以將員工和企業有效的聯系在一起，推動績效管理的地位上升到一個更高的地位。最后，發展戰略實施過程中，績效管理還要做好監控工作，加強對各種行為的觀察與考核，從而確保戰略性目標的有效完成，針對知識技能、員工動機，讓無形的資產有效的為企業創造價值。
(二)企業績效管理的目的
第一，績效考核結果主要的目的是用來進行薪資的分配與調整，只有這樣將薪酬與績效掛鉤，員工才能有提高績效的動力來源。第二，為更好的合理分配人力資源，合理實現員工的崗位變動。如果某些員工績效突出，知識技能等方面允許勝任更高級的任務，就可以變動員工的所在工種，讓其在更好的崗位發揮其最大的能力，為企業帶來效益。所以，績效管理可以很好的評估一個員工是否適應當前的崗位。第三，通過績效考核，來明確員工的不足之處，以便對員工采取針對性的培訓措施，提高工作能力，在最終的績效考核結果中讓員工認識自己的成功之處和不足之處，然后與管理人員達成共識，更好的實現企業的發展戰略計劃。第四，為其他的過程提供一個良好的反饋信息。這些過程包括人力資源、工作分析、招聘選拔和技能培訓等。以便為企業管理人員提供一個綜合的信息，然后為員工制定相應的工作任務，保障“物盡其用”。在戰略目的上要求績效管理系統將員工的工作活動以及成果與組織目標保持一致，促進組織戰略。
三、平衡計分卡在企業績效管理中的應用策略
(一)確定項目及啟動
實施平衡計分卡需要在按照時間的長短和項目的觸及范圍以及企業對這個項目的投資進行程度來決定。先確定企業的戰略、公司內部計分卡的設定、以及各層次的分解。這一工作中為了減短實施過程所需的時間，要增進平衡計分卡與能力發展以及浮動薪酬的鏈接。其次，還要落實平衡計分卡軟件系統的實施，規劃好實施所需的時間后啟動項目，這時就需要企業管理高層部門大力支持與參與，通常情況下企業要組織一個高層促進委員會，選派出一個項目的管理者，這個企業項目的管理者要監督項目的有效實施，要做好分析和制定公司的戰略，嚴格審批相關部門設定的平衡計分卡指標，組織專門的項目小組，實時的協調和監督實施工作。跟蹤項目的進展情況，以高標準嚴格要求自己和實行項目的工作人員，堅信公司的發展戰略，竭盡全力倡導變革，有效傳達平衡計分卡的有效之處，大力推進項目的開展，協調團隊之間的工作流程，充分發揮企業內部的各種優質資源，正確規劃企業從事經營范圍，合理分析企業的內部優勢、劣勢，提升企業的核心競爭力，制定出合適企業自身發展的戰略目標和未來愿景，為公司的成功貢獻自己的力量。
(二)明確指標關系和強化企業管理
完善企業內部的考核體系，根據平衡計分卡技術可以實現對員工的有效考核，并對其進行適應的懲獎。建立健全的考核體系，將企業員工的獎金、教育培訓、晉升等與計分卡實際情況相結合，構建一個有效的管理閉合回路。在進行薪酬分配時，要對一些出色的員工進行獎勵，以便能更好的鼓勵優秀員工再接再厲，為其他周圍人塑造一個優秀榜樣。另外，還要對一些工作完成不佳的員工采取合理的懲罰措施，要做到賞罰分明，樹立一個做出業績必定會被獎勵，而吃薪水卻不認證工作的.人肯定會受到相應的懲罰，慢慢的將發展戰略灌輸于每個員工，逐漸形成一種優良的企業文化。通過計分卡來分析員工的的績效問題，然后對員工的不足之處采取針對性的培訓措施，對員工的知識進行更新和補充，對優秀員工進行提高性的深造。通過績效管理測評來確定晉升資格，建立優勝劣汰的晉升機制，深入分析員工的能力，讓優秀的員工擔任重要部門的工作，使其平衡計分卡能夠對員工的業績和能力進行有效的評估，這樣可以有效的激發員工的工作熱情，提高企業的整體績效水平。同時需要注意的關鍵點就是要將計分卡合理的與企業管理控制系統相結合，恰到好處的融入到企業的戰略形成、目標制定、實現目標、預算管理、差異分析、和管理反饋的計劃與測評控制循環系統中去.
(三)提高員工素質
平衡計分卡戰略績效管理系統是人力資源管理中的重要組成部分，而人力資源屬于企業的無形資產還是企業管理運營系統中的重中之重。計分卡的實施要依賴于企業管理基礎，不能孤立存在，要和人力資源管理基礎以及企業運營管理部門基礎進行緊密聯系。另外，企業人力資源的管理要具有人性化，在獎懲方面要把握一個“度”，這個“度”就是計分卡中重要的評價指標，如何去設定這個衡量值，要根據企業實際情況與員工的業績進行制定科學的獎懲措施。人力資源的管理要合理化、公開化、規范化，要將企業戰略深入到每一個企業員工心中，使得平衡計分卡標準的每一個層次都能夠有效的交流與實施，最后達到預期的目標。并且企業內部要有一個高級的信息系統，確保計分卡的解決方案中的所有有用數據成功收集、分析與傳達，使得信息更加可靠、及時、快捷。以期讓員工在這些信息中認識到自己的缺點，并不斷按照計分卡中的要求來嚴以律己。企業員工的素質高低是決定企業發展戰略是否能有效實現的前提條件，只有全體員工的整體水平趨于企業文化水平附近，才能確保企業的效益與計分卡的實施。平衡計分卡的實施主要是為了管理員工的績效，需要員工的自主參與和管理人員的合作才能實現績效管理，而且員工專業知識水平的高低與個人素質影響著平衡計分卡的設計標準和是實施的最終效果。因此，組織內各個崗位的員工要對企業產生情感承諾和工作行為契約，在情感上員工首先要認同企業的發展戰略和績效管理的評價標準，管理人員要動員員工認同企業的價值觀和發展方向，讓員工為自己獲得的薪水付出相應的勞動，為企業做出貢獻，在工作的連續性上要符合企業對連續工作的要求。定期為員工舉行培訓活動，從生產知識和個人素質上全方位的培養企業員工，提升員工的工作能力，進化員工的思想狀態，這樣，員工才能在績效的行為、態度、結果三個層面上全面的支持平衡計分卡的四個方面的不同視角做出的管理工作。
四、結語
總之，平衡計分卡為企業提供了一種行之有效的管理方法，改進了傳統財務指標的不足之處，實現了財務指標與非財務指標的均衡發展，同時還可以實現企業內部與外部的平衡，長短期目標之間的平衡，以更好的推動企業的發展。在進行企業績效管理過程中，對平衡計分卡進行科學、合理的應用不僅可以提升企業的競爭力，而且還能推動企業的健康發展，更好的實現企業的戰略目標。
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平衡計分卡(完整版)7
隨著我國市場經濟的不斷發展，交通運輸市場的競爭日趨激烈。目前企業間的競爭已經不再是單純的產品、勞務、技術、資本之間的競爭，更多地表現為企業文化和管理制度等無形的軟實力競爭，競爭的方式由單一戰術的競爭轉向全方位的戰略競爭。雖然現行鐵路運輸企業的績效考核指標體系考慮了安全責任、服務質量等戰略因素，但仍然存在一些不足。鐵路運輸企業想要提高競爭力、實現可持續發展，應實施戰略管理。平衡計分卡就是一種有效的戰略管理工具，能夠從財務、顧客、內部流程、學習與創新 4 個維度全面、系統、動態地展現企業戰略成功的關鍵因素，揭示企業績效管理的不足，提供改進的方向和思路，促進企業績效的持續改進以實現戰略目標。
1 鐵路運輸企業績效考核指標體系構建
平衡計分卡將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值，將價值創造的結果與動因聯系在一起，使企業的戰略目標位于管理活動的中心。在構建鐵路運輸企業績效考核指標體系時，首先應明確企業 4 個維度的戰略目標，然后用戰略地圖將企業獨特的戰略描述出來，最后在此基礎上將戰略目標轉化為可衡量、可分解、具有內在邏輯聯系的績效考核指標，從而形成一整套與企業戰略緊密結合的績效考核指標體系。
1.1 戰略目標的確定
平衡計分卡通過分析鐵路運輸企業自身特點和外部環境變化，制定鐵路運輸企業的戰略目標。從財務、顧客、內部流程和學習與創新 4 個維度對鐵路運輸企業整體戰略目標進行分析，4 個維度分別從不同的層面來實現戰略目標，同時每個維度之間又相互聯系，相輔相成。
1.2 戰略地圖的確定
戰略地圖是以平衡計分卡的 4 個維度目標為核心，通過分析 4 個維度目標的相互關系繪制的企業戰略因果關系圖。其核心內容包括企業通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產 (學習與創新)，創新和建立戰略優勢和效率 (內部流程)，進而使公司把特定價值帶給市場 (顧客)，從而實現股東價值 (財務)。戰略地圖的構建流程如下：①明確戰略地圖的 4 個維度;②構建每個維度的一級主題和二級主題，這也是制作戰略地圖的關鍵，一級主題是這個維度的小目標，而二級主題則為實現目標的核心舉措;③將戰略與戰略地圖結合起來進行系統性的檢討，確保戰略地圖能有效和完整地體現戰略的各項內容和思想 。
2 鐵路運輸企業績效考核指標體系分析
2.1 考核指標權重的確定
層次分析法是指將一個復雜的多目標決策問題作為一個系統，將目標分解為多個目標或準則，進而分解為多指標的若干層次，通過定性指標模糊量化方法計算出目標權重。層次分析法的優點是把定性與定量方法有機結合起來，將決策者的主觀判斷與政策經驗導入模型，并加以量化 。層次分析法適用于多目標、多準則、多時期等的系統評價。具體步驟如下：①將確定的考核指標進行指標遞階層次結構體系的建立;②將每一個層次的指標進行兩兩比較，確定重要程度的比較值 ;③建立判斷矩陣，計算被比較指標的相對權重;④計算各層指標的組合權重。采用層次分析法確定鐵路運輸企業績效考核指標體系權重步驟如下。
(1)確定準則層并進行打分。在平衡計分卡的鐵路運輸企業績效考核指標的基礎上，通過調查問卷確定準則層的內容同時對同一準則層的指標進行打分。20xx 年底在 S 鐵路運輸企業辦公室、總工室、計統處、財務處、審計處、人事處、勞資處、職教處、機務處、運輸處，以及基層站段的計財科、收入科、技術科等管理科室和運轉車間、行包車間等生產車間進行問卷發放，共發出問卷 200份。同時，也將問卷發放至由其他鐵路運輸企業管理層和高校教授共 15 人組成的專家組。
(2)利用層次分析法對打分結果進行處理。利用 yaahpV10.2 軟件對收回的問卷進行計算并進行一致性檢測。由于每個部門的考核關注點不同，涉及到的維度和指標的重要程度也不同。因此，分別從管理部門和生產部門 2 個層面進行問卷處理和權重計算。
(3)確定績效考核指標體系的權重。將處理并計算后的結果與所調研的鐵路運輸企業的領導與專家進行座談，并將初步生成的權重結果反饋到各個部門，經鑒定確定了 S 鐵路運輸企業的績效考核指標的權重。
S 鐵路運輸企業在績效考核中對于 4 個維度的重視程度基本相同，這與傳統的.只關注財務績效的思想相比，更加關注企業的總體全面發展。同時，將關鍵考核指標細化并賦予具體的權重，使考核有理有據，并且能夠做到公平公正，對企業及員工都有很強的激勵作用。需要注意的是，鐵路運輸企業在運用平衡計分卡績效考核體系時，在企業發展的不同時期，所確定的指標權重需要適時地調整，以實現企業的績效動態管理，達到平衡計分卡績效考核的目的和效果。
2.2 考核指標體系的保障措施
(1)結合預算，分解落實績效考核指標。鐵路運輸企業在實施平衡計分卡績效考核指標體系時，應與預算相結合，從經營效益、顧客服務、運營管理、學習與創新 4 個維度分解總體目標、選擇關鍵指標，建立目標及指標間的因果關系、確定目標值。同時將每個具體的考核指標由企業下達到部門，再由部門下達給每一位員工，確保員工的工作方向同企業的整體目標協調一致。
(2)建立支持平衡計分卡績效管理的信息系統，實現績效動態管理。鐵路運輸企業有效實施平衡計分卡績效考核指標體系的一個必要條件，是構建支持平衡計分卡績效管理的信息系統。一個全覆蓋、高效運行的信息化系統，能夠快速高效地進行數據采集，實時跟蹤考核對象的工作完成情況，及時進行績效的分析、反饋，適時完善和修正考核指標及其權重，實現績效動態管理。在匹配的信息系統的支持下，才能提高績效管理的效率和透明度，促進企業有效實施戰略績效管理。
(3)加強領導和員工對平衡計分卡的學習與溝通。實施平衡計分卡績效考核指標體系是一系列非常復雜的管理變革過程，它牽涉到企業每個層級和每一位員工。因此，各層管理者的參與和支持、員工的正確認識是平衡計分卡績效考核指標體系順利實施的保障。鐵路運輸企業應加強領導和員工對平衡計分卡的學習，定期培訓，積極宣傳，同時建立學習溝通與反饋機制，實現全員了解、全員參與。
3 結束語
平衡計分卡績效考核指標體系是一種專業性很強的企業戰略和績效管理工具，可以有效解決企業績效考核與戰略脫節的矛盾。在實際使用過程中，鐵路運輸企業應結合自身實際情況，從企業戰略目標出發，靈活運用。以S鐵路運輸企業為例，通過分析企業戰略目標，繪制企業戰略地圖，在此基礎上將戰略目標層層分解，為 S 鐵路運輸企業構建基于平衡計分卡的績效考核體系，強調績效管理和企業戰略之間的緊密關系，使得 S 鐵路運輸企業的績效考核體系更加明確、規范、完善，為鐵路運輸企業構建更科學的績效考核體系提供了依據。但是，由于給出的結果宏觀性較強，對部門和個人的針對性還不夠，企業可以根據自身特點構建單個部門甚至個人的平衡計分卡，進而將平衡計分卡績效考核理念更好地傳遞到企業的各個層面。
平衡計分卡(完整版)8
【摘要】財政部力推管理會計在企事業單位的應用，故亟須完善管理會計工具在社會各行業落地應用的相關研究。平衡計分卡績效管理工具在企業中的應用日益成熟和廣泛，但在醫院管理中的應用尚屬初步階段，加之公立醫院綜合改革正處于實質性攻堅階段，平衡計分卡導入公立醫院實施具有重要的現實意義。為此，文章依據戴明循環管理方法的“計劃（Plan）-執行（Do）-檢查（Check）-調整（Action）”閉環管理思路，對公立醫院平衡計分卡落地過程中的六個重點環節和工作流程要點進行了系統梳理，以期為各級公立醫院構建一套適應自身實際的績效管理體系，有效開展績效評價提供參考和借鑒。
【關鍵詞】管理會計；平衡計分卡；公立醫院；績效管理
一、引言
眾所周知，20xx年被稱之為我國管理會計的元年，管理會計已成為當前會計界的熱詞之一。為促進企業和行政事業單位加強管理會計工作，提升內部管理水平，財政部于20xx年6月22日印發了《管理會計基本指引》（財會〔20xx〕10號），其中第二十條第六款中明確指出“平衡計分卡是單位績效管理領域應用的管理會計工具重要方法之一”。此后，財政部又于20xx年9月29日印發了22項《管理會計應用指引》（財會〔20xx〕24號），對平衡計分卡等績效管理工具的應用原則、方法、實施等具體應用做了明確規定，為各單位加快推進管理會計的實施提供了權威性、綱領性的指引。因此，在國家大力鼓勵和推動管理會計發展的大背景下，作為財務管理者，順勢而為，加快實踐各種管理會計工具方法的落地已成為當務之急，為此，筆者結合所在單位實踐平衡計分卡過程中的經驗和體會，對平衡計分卡在醫院績效管理中的推行和實施要點做了梳理，供同行參考。
二、平衡計分卡概述
平衡計分卡（BalancedScoreCard，BSC），是由美國哈佛商學院教授羅伯特卡普蘭（RobertS.Kaplan）和復興全球戰略集團創始人兼總裁戴維諾頓（DavidP.Norton）在1992年最先提出的。它以信息流為基礎，突破了單純以財務指標考核的局限性，系統地將企業依據不同階段及其內外部環境的實際情況所制定的戰略愿景及目標，按照財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度進行分解，將四個維度的業績指標和指標之間相互驅動的因果關系進行權衡分析，建立相關指標評價體系，從而將組織的戰略分解為具體可衡量、可操作性的指標。平衡計分卡的指標體系源于組織的戰略目標和競爭需要，是一種新型的組織戰略管理體系[1]，被《哈佛商業評論》評為“75年來最具影響力的戰略管理工具”，在全球很多國家的企業和非營利性組織中得到推廣應用，但在我國醫院中的應用和研究仍處于初步階段。
三、醫院平衡計分卡實施要點
（一）導入平衡計分卡前的準備工作
醫院平衡計分卡源于醫院發展戰略，可以說是一個復雜的系統工程，其導入醫院實施的全程均需全院員工的熟知與積極配合，因此，對全院干部和職工進行必要的培訓和統一思想，在醫院內部營造出良好的平衡計分卡實施氛圍至關重要。為順利組織實施醫院平衡計分卡，需要組建醫院平衡計分卡推進工作領導小組和常設辦公室，領導小組的組長建議由醫院主要領導擔任，常設辦公室主任由分管財務工作的院領導副職或總會計師擔任，以確保平衡計分卡實施強有力的推動力。組建了上述工作團隊后，就可以進行平衡計分卡推進計劃和實施方案的編制工作，計劃和方案的編制要盡量詳細具體，明確工作時間進度和各階段工作任務，責任落實到人。
（二）醫院的戰略環境分析
平衡計分卡的設計必須以戰略為基礎，因此，首先必須對醫院進行戰略環境分析。醫院戰略環境分析的方法一般有三種：（1）PEST分析法。PEST具體含義表示：P（Pol-itics）政治，E（Economy）經濟，S（Society）社會，T（Tech-nology）技術。（2）SWOT分析法。SWOT具體含義表示：S（Strength）優勢，W（Weakness）劣勢，O（Opportunity）機會，T（Threat）威脅。（3）波特五力分析模型。五力分別是供應方討價還價的能力、購買者討價還價的能力、潛在的新進入者的威脅、行業內現有企業間的競爭、替代品的威脅。醫院需要結合自身實際情況，運用上述的一種或多種方法進行綜合分析，從而了解醫院的綜合戰略環境情況，進而得到醫院的戰略和使命。
（三）繪制戰略地圖
所謂戰略地圖就是在平衡計分卡四個視角的基礎上描述醫院創造價值的動因或驅動因素。明確了醫院社會使命和總體戰略目標，在醫院戰略環境分析基礎上，就可以引入平衡計分卡的四個維度來描述醫院戰略，繪制戰略地圖。需要注意的是：在技術上，繪制戰略地圖的標準方法是從財務視角出發，依次向客戶、內部流程、學習與成長三個視角延伸，最終完成戰略地圖[2]。但是，我國公立醫院的使命和責任是要承擔為人民服務、救死扶傷的社會公益性職能，公立醫院一定要姓“公”，這也是國家醫改政策反復強調和要求的，所以，公立醫院戰略地圖繪制應當以醫院的公益性使命為出發點，把顧客維度放在首位，緊緊圍繞“三滿意”（患者滿意、政府滿意、職工滿意）工作目標，將醫院戰略目標層層分解為可操作的具體考核指標，從而建立績效評價指標體系。
（四）確定平衡計分卡指標體系
1.醫院層面的平衡計分卡評價指標體系。平衡計分卡指標體系的建立與醫院的定位、功能特點以及不同時期的使命愿景、戰略目標、工作重點等密切相關，包括共性指標和個性指標，一般細分為三個層級。第一層級即為平衡計分卡的四個緯度，第二層級為各個緯度下選取的戰略主題，第三個層級為各個戰略主題下考核的具體指標。指標篩選應遵循目標導向原則、可測量性原則及關鍵性原則，可參考《醫院管理評價指南》《JCI醫院評審標準》和等級醫院評審相關指標，采用專家咨詢法、聚類分析法、主成分分析法、相關系數法等方法[3]，選定評價指標。在此，筆者梳理了以下重點指標供參考。（1）顧客維度：可選取三個戰略主題：①患者費用負擔：門診次均費用，住院次均費用，藥品占醫藥費用比率。②患者信任度：患者回頭率，醫患糾紛頻次，患者滿意度；③醫院品牌：外埠病人數，本區域醫療市場占有率。（2）財務維度：考慮到公立醫院的公益性特征，不宜過度強調各種經濟指標。建議選取以下戰略主題：①醫療收入：人均醫療收入、檢查收入占總收入比、門診收入占總收入比例、住院收入占總收入比（注：不含財政補助收入）；②成本控制：人力成本占總成本比、管理費用率、藥品成本占總成本比、每百元醫療收入消耗衛生材料；③資產運營：資產負債率、百元固定資產收益水平、應收賬款周轉天數、存貨周轉率。（3）內部流程維度：醫療質量和醫療效率是醫院運營的關鍵組成部分，建議選用以下戰略主題：①醫療質量：治愈好轉率、臨床路徑管理率、基礎護理合格率、病歷差錯率、DRGs（DiagnosisRelatedGroups的縮寫）組數與CMI（CustomerMedicineInformation的縮寫）值；②醫療安全：醫療差錯發生率，基本藥物使用率、抗菌藥物使用率、危急重癥患者搶救成功率；③醫療效率：平均住院日、低風險疾病組病例死亡率、醫生年平均病人數、大型設備檢查陽性率、病床周轉次數。（4）學習與成長維度：建議選取以下戰略主題：①人員結構：護士人床比、醫護人員比、衛技人員職稱和學歷結構；②員工成長：人均薪酬增長率、醫院年培訓率、員工滿意度、人均帶教學生數；③學術、創新能力：重點學科數量、主辦學術會議數量、科研課題數量、新業務新技術開展數量，發表論文篇數。2.科室、個人層面的平衡計分卡績效指標體系。完成了醫院層面的平衡計分卡績效指標構建后，還需將醫院戰略層層分解至各科室甚至個人，從而形成“醫院、科室和個人”的績效評價指標體系。需要注意的是，盡管醫院平衡計分卡是一個層級概念，但是醫院、科室這兩個層面不是一個簡單的疊加關系，科室的戰略目標應根據科室的職能定位來確定[3]。科室不是對醫院戰略目標的簡單分解和復制，而是在醫院戰略目標的框架內，結合本科室業務屬性和特點，從財務、客戶（患者）、內部流程及學習成長等四個方面建立科室主任對其員工進行績效評價的具體指標，以使科室及員工的工作績效既可衡量、有操作性，又遵從于醫院的總體戰略目標要求。考慮到考核指標獲取的準確性和難易程度，以及醫院信息化水平高低等因素，選擇10—20個關鍵指標來進行科室（個人）的考核，也是可行的。
（五）設立平衡計分卡績效指標的權重與評分標準
1.指標權重設計。績效指標權重的設計是醫院實施平衡計分卡的重點和難點，若指標權重設置不當，會導致平衡計分卡實施效果大打折扣，無益于醫院及員工的'績效改善，且易導致員工的逆反心理。權重的設定沒有一個統一的標準，醫院可結合自身戰略和內部管理的重點來定。目前在國內外常用的權重設定的方法有簡單加權平均法（SAW）、層次分析法（AnalyticHierarchyProcess，AHP）、專家咨詢法、調查問卷、網絡分析法（ANP）、排序法、配對比較法、熵值法等[4，5]，醫院可以任選其中一種或幾種方法結合應用來設定指標權重。需要注意的是，不管采用哪種方法，所有的指標權重之和必等于1。2.確定評分標準。確定了績效指標權重后，需要為醫院平衡計分卡各個三級指標設定一個可以用于對比的標準值，即評分標準。標準值的設定通常可以采用同行標桿指標、行業管理標準、醫院評價指標、預算指標、歷史最高水平指標等。標準值設定完成后，就可以展開醫院績效評價了。為了便于計算，可以假定每個三級指標滿分為10分，據此來制定評分標準。計算公式是：績效總分=∑（三級指標得分×指標權重/10）。
（六）考核結果應用
作為管理會計的重要工具之一，平衡計分卡在醫院績效管理中具有正向激勵和主動引導的重要作用。為確保平衡計分卡應用于醫院績效管理取得實效，筆者認為，醫院應進一步完善績效激勵方案，將考核結果與薪酬和晉升掛鉤，調動員工工作積極性，激勵其更好地完成本職工作，以推動實現醫院戰略目標。1.醫院層面的平衡計分卡績效評價結果應用：依據年度分析結果報告情況，及時調整戰略部署，制定正確的戰略路線，以指導完善醫院整體工作計劃。2.科室層面的平衡計分卡績效評價結果應用：一是依據月度分析評價報告情況，科室及時調整和修正管理措施，確保與醫院戰略目標不偏離；二是績效評價結果與科室月度績效工資和年終獎發放密切掛鉤，可按各科室綜合得分情況設定非常優秀、優秀、良好、較好、一般、差和極差七個級別，每個級別設定相應的績效系數，并實行預留機制，對全院各科室每月應發放的績效工資總額預留10%~20%并入年終績效考核后發放，則績效獎金的計算公式：績效獎金=發放基數×（1-預留比例%）×績效系數。3.員工個人層面的平衡計分卡績效評價結果應用：用于科室內部對員工個人的績效評價，評價結果作為員工的績效工資發放、年終獎發放、薪酬調整、晉級和調崗的參考依據。按照院科兩級管理的思路，對員工個人的考核，由科室主任或護士長負責，醫院不應過多干預。（七）平衡計分卡實施流程小結經過上述流程，依據平衡計分卡理論，按照“計劃（Plan）-執行（Do）-檢查（Check）-調整（Action）”戴明循環管理方法，公立醫院平衡計分卡的實施過程最終就形成了一個閉環管理。需要明確的是，平衡計分卡的落地實施與各家醫院獨特的醫院文化、管理風格、資源背景及發展階段密切關聯，故各有其特色，不宜盲目地復制和照搬，否則無法充分發揮平衡計分卡的優勢和實現預期效果。四、結語平衡計分卡作為管理會計的工具和方法，由于其具有指標全面、與單位戰略緊密關聯、層層分解和應用時間久等特點[6]，是單位績效管理領域中公認的有效管理工具。當前，我國公立醫院綜合改革進入實質性攻堅階段，把平衡計分卡導入公立醫院實施具有重要的現實意義，它可以有效彌補公立醫院傳統績效評價方式過于強調收入和利潤、評價方法粗放簡單、缺乏客觀性和合理性之不足，通過構建平衡計分卡在新形勢下的公立醫院績效管理新體系，可以實現對醫院全院全員的全面、客觀、細致、科學的績效評價，客觀準確地反映醫護人員的實際工作情況，正向引導和激勵員工，為實現醫改工作目標發揮積極作用。當然，在平衡計分卡應用中，醫院管理者切忌浮躁和急于求成心理，循序漸進組織實施，就一定能做好。
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摘要：文章結合M集團在對所屬二級單位的績效評價及管理過程中，從原來單一的BSC績效評價模式到“BSC+EVA”綜合績效評價考核體系的演變，通過近四年的實踐數據進行對比驗證，得出“BSC+EVA”相結合的績效評價考核體系比單一指標及BSC評價方法更能客觀、真實地反映公司的整體狀況。EVA指標的引入將有助于國有企業從規模導向轉向價值取向，更重視質量和長遠發展。
關鍵詞：績效;考核;評價
20xx年，國務院國資委出臺了《關于進一步加強中央企業全員業績考核工作的指導意見》，要求各中央企業要切實加大國有企業負責人業績考核的力度、廣度和深度。并指出，各中央企業要積極借鑒國內外先進的考核方法和理念，鼓勵使用EVA、BSC、360度反饋評價、關鍵績效指標（KPI）等先進的考核方法。中央企業從20xx年開始全面引入考核方案，經濟增加值（以下簡稱EVA）將成為國企負責人業績考核的最核心指標。云南省國資委也隨之積極響應國家號召，并建立和完善了企業績效評價管理辦法，同時將EVA納入省管國有企業負責人的績效考核指標中。
一、BSC與EVA概述
傳統的平衡計分卡（以下簡稱BSC）作為一種戰略績效管理及評價工具，主要是從財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個維度評價和改善公司的績效管理，緊緊圍繞企業制定的長期戰略目標，展示業績改進與業績動因之間的關系，創造性地將財務評價指標與體現企業關鍵成功因素的非財務指標結合起來；但BSC也存在指標太多，易分散管理者的注意力，需要不斷研究和發展，確立核心指標，完善評價方法。EVA是指公司在扣除了投資者的機會成本后所創造的價值，它主要通過測算投資資金的“機會成本”,突出強調企業真正的利潤和價值。從根本上看，EVA關注的是企業是否真正盈利，是否創造了財富和價值，并更多關注投資者是否在企業的經營活動中得到價值增值和回報。BSC注重所有的利益相關者，綜合平衡他們的利益最大化，促使企業價值最大化。EVA強調股東第一,但不否認利益相關者；其認為股東和其他利益相關者之間雖然存在短期利益沖突，但兩者的利益最終是一致的、互補的。規范國有企業的運行需要有有效的績效評價體系，EVA與BSC結合的企業績效評價體系有助于企業的長遠發展,并且會在實踐中得到驗證。將BSC和EVA整合構建企業的價值管理體系，提出EVA和BSC能夠互相取長補短，兩者的結合，可以實現股東價值創造與企業戰略的融合，使企業戰略落地，做強做大，持續發展。
二、BSC和EVA在M集團的應用實例
（一）戰略與績效傳遞途徑
M集團是一家省屬的大型生產制造型企業，M集團對所屬二級單位的績效評價及管理過程為：“中長期規劃→年度董事會工作鋼要→總經理年度工作計劃→年度預算制定→各項責任書分解→簽訂績效合同→績效考核與評價→評價反饋→考核兌現”。形成了以業績評價引導戰略執行，通過戰略逐層分解，進一步明確新管控模式下的崗位要求和業績期望；通過科學設定關鍵業績指標，實現對運行過程和結果的控制與掌握。具體體現為：一是將集團戰略逐層分解到子公司、部門、崗位的重點工作措施，通過以計劃考核為主的考核方式，實現戰略自上而下的拆分、崗位自下而上的支撐，保證戰略的有效落地；二是在指標設計上通過重要性和緊迫性的分析手段，突出部門和崗位的重要工作，使業績期望和考核更具針對性；三是規范業績管理各個環節，強化業績輔導和績效溝通意識，促使考核雙方在考核目標和結果上達成一致；四是將評價結果與薪酬對接，強化績效管理的正向激勵作用。
（二）評價考核依據
M集團對所屬二級單位的評價考核依據包括：基本制度—職能管理制度—考評辦法及標準（包括單項重點工作評價及考核辦法）—計算規則。1.企業基本制度包括公司章程、董事會、總經理辦公會等工作規則。2.職能管理制度包括人力資源、財務核算、項目規劃，產品營銷、安全環保、紀檢監察、內部審計、行政管理、黨群工作等一系列管理規范。3.考評辦法及評價標準包括預算管理、資金管理、工程管理、薪酬管理、市場營銷、節能減排等若干專項工作及任務的考核管理辦法。
（三）指標分級及權重確定
年度目標：大類—分項指標—1級指標—2級指標（KPI）。根據評價指標體系內部各指標對評價目標重要程度，采用層次分析的權重確定法（AHP），確定各項指標權重。
（四）組織保證
1.集團薪酬與績效考核委員會確定權重結構。2.指標對應的責任部門分別制定各自的評價考核依據、評分標準及辦法、計算規則等；年終根據年度評價及考核辦法進行評分。3.人力資源部門做好統籌、協調、復核和匯總等工作。
（五）績效評價和考核結果
M集團對所屬二級單位的績效評價經歷了從單一指標到綜合績效指標，再從參照BSC的綜合指標到BSC與EVA相結合表3M集團所屬二級單位20xx至20xx年績效考核得分匯總表表2M集團所屬二級單位20xx至20xx年資產總額、利潤總額及EVA計算情況匯總表表1M集團20xx年度所屬二級單位績效考核表（“BSC+EVA”表）注：各部門要對負責的指標提出具體考核辦法并提交人力資源部，年終依據辦法考核評分，并將考核結果報送人力資源部匯總、審核、確認。的，不斷優化評價指標的過程。1.參照BSC的綜合績效評價指標。20xx年以前M集團還沒有引入EVA考核指標，績效評價及考核表是參照BSC原理和上述原則確定績效指標體系及權重，指標層級單一，指標項目相對較多，考核以利潤為導向，這一時期的績效評價一級指標為：利潤總額（20%），凈資產收益率（10%），銷售收入（15%），工業增加值（8%），資產負債率（2%），銷售回款率（4%），預算管理（4%），資金管理（4%），重大工程項目建設管理（7%），工資總額調控（4%），安全責任目標（5%），節能減排（5%），制度執行（3%），黨建工作（3%），穩定工作目標（3%），黨群工作（3%）。2.BSC與EVA相結合的綜合績效評價。20xx年起，M集團分別構建了包含財務、客戶、內部流程、學習和成長以及EVA五個維度的評價指標體系，其中非財務方面（指標有職能管理、對標管理、客戶、內部流程、學習和成長、領導班子評價等），和財務方面(財務維度和EVA)結合在一起，逐步系統地構建了“BSC+EVA”的企業績效評價體系，將績效評價和戰略管理的理念聯系在一起，有效地彌補了以財務指標為核心的傳統業績管理系統的不足。經過改進，出臺了“BSC+EVA”構架的績效評價及考核表。當然，由于是第一次引入新概念，集團及所屬企業有理解和接受的過程，EVA的.權重值初定較低，采取的是逐年提高的方式。經濟增加值（EVA）從20xx年開始納入集團對所屬二級單位的考核指標，20xx年至20xx年共四年的指標權重分別為：8%、10%、12%、15%。并統一規定了計算公式：經濟增加值（EVA）=稅后凈營業利潤-資本成本=稅后凈營業利潤-調整后資本×平均資本成本率（資本成本率原則上定為5.5%，資產負債率在75%以上的單位資本成本率上浮0.5個百分點）。稅后凈營業利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發費用調整項-非經常性收益調整項×50%）×（1-25%）。調整后資本=平均所有者權益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程。M集團優化后的績效考核表如表1所示。3.近4年以來的經營業績及績效評價考核結果。（1）M集團20xx至20xx年所屬單位資產總額、凈利潤及EVA計算如表2。（2）依據所屬企業的實際情況，按BSC及“BSC+EVA”兩種模式進行績效評價考核打分，20xx至20xx年M集團所屬單位績效考核得分如表3。從以上計算結果可以看出：隨著M集團的EVA計算值在BSC考核中所占的指標權重不斷增大，從20xx至20xx年，M集團的資產規模也在不斷壯大，利潤總額卻在不斷下降直至虧損，若從單一指標利潤總額看，整個集團的盈利能力已呈現較大幅度的下滑；就單一EVA指標看，集團所屬的二級單位從20xx至20xx年的EVA計算值也均呈下降趨勢，整個集團的可持續發展后勁明顯不足；再從BSC及“BSC+EVA”兩種模式考核計分結果比較看，M集團經營考核得分也在趨同下降；并與國務院國資委每年發布的《企業績效標準值》，進行同行業對標后，E集團處于全國同類化工行業的中偏下水平，整個集團企業經營績效明顯欠佳。通過對比，進一步驗證了“BSC+EVA”考核模式的得分更接近企業的真實情況，具有更高的客觀性和可靠性，特別是三家核心生產制造單位（A、B、C公司）的EVA負值趨勢相當明顯，在企業總資產不斷增大的同時，其資產負債率也不斷提高，利潤總額大幅下滑，充分表明M集團的經營業績已向不利形勢發展，企業在借用外債加速膨脹，有盲目擴張的跡象，其主營業務盈利能力下降，新投產項目在短期內未實現實質效益貢獻，M集團已無競爭核心力和長遠發展優勢，公司價值不夠理想，應遏制好投資沖動和規避風險，加強內部控制管理，多投入研發，盡快調整產業布局實現產業轉型和升級，開辟新的利潤增長點。
三“、BSC+EVA”績效評價考核的啟示
從BSC綜合績效評價再到“BSC+EVA”綜合績效評價考核模式的演變。M集團對所屬二級單位的績效考核已實現了“BSC+EVA”結合的績效評價嘗試，并以四年實踐數據對“BSC+EVA”計算方法在實際績效評價工作中進行驗證，得出“BSC+EVA”評價方法比單一指標及BSC評價方法更能客觀、真實地反映公司的整體狀況，體現股東對企業價值創造的期望。加入EVA考核指標，意味著國有企業的考核導向從重利潤到重價值的重大變化，避免企業片面追求規模擴張的發展模式。此前的業績考核主要體現為以財務指標為主，而財務指標最終又體現為以利潤為中心的考核導向，這樣的結果，容易造成國有企業不計成本，盲目擴大規模，追求做大，大肆的施行收購、兼并、新建等行為，形成了“看數量，重規模，輕質量”的現狀。換而言之，企業如果不能獲得超出資本成本的利潤，不能具備可持續的健康發展，即使其會計報表利潤為正，對股東而言實際也是處于虧損的狀態。EVA指標的引入將有助于國有企業從規模導向轉向價值取向，更重視質量和長遠發展，以鞏固其在市場經濟舞臺上“做大、做強、做久”。
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平衡計分卡(完整版)10
【摘要】本文著重分析了平衡計分卡在醫院績效管理中的應用，介紹了平衡計分卡在醫院績效管理應用中的設計思路，對平衡計分卡在醫院績效管理應用和實踐中應當注意的幾個關鍵性問題進行了重點探討。這對平衡計分卡在醫院績效管理中的應用升級有一定的積極作用，能夠幫助醫院實現績效管理目標，促進現代化醫療管理技術的進步與發展。
【關鍵詞】醫院績效管理;平衡計分卡;應用;注意事項
一、醫院績效管理中平衡計分卡的應用探究
(一)平衡計分卡的內容及體系建立
平衡計分卡體系即BSC業績評價體系，是一種管理工具，它所要考核的平衡是指財物與非財務的平衡狀況，管理考核方式與衛生部的管理理念有異曲同工之處，能夠充分的體現醫院各部門的綜合管理與績效考驗。平衡計分卡主要從財務、客戶、內部業務、學習與成長等方面組建績效考核體系，它們各個方面都是通過指標來反映各自的管理情況，相互間靠指標組織信息來進行因果聯結，從而形成一個完整的管理考核系統。在這一系列的指標中，也有指標領先的和指標滯后的層面，其中比較關注的財務指標往往就是一種典型的滯后指標，它所呈現的數據一般都是上一月、上一季度，更甚至是上一年的財務狀況，而不能及時的體現當前的財務情況。在平衡計分卡的管理中，它更注重在乎的是領先指標而非滯后指標，因為只有領先的指標才能時刻提醒管理者去注意情況，從而了解整個過程而不是一個滯后的結果。這種管理方法對及時了解管理質量，發現改進并解決所出現的問題，提高管理水平有重要的可行性。
平衡計分卡不僅可以從內容上來對醫院進行績效考核，也可以從組織層面來進行管理，它的組織級別包括“院、科、組、個人”四個部分，從上而下貫穿一體，是一個分工明確，輕重有別的綜合績效管理體系。而根據科室的性質、效益、任務、風險度不同分類，平衡計分卡也相應的分為了臨床類、醫技類、行政類、后勤類等，它們各自有自己的考核指標，分工明確更利于綜合管理。平衡計分卡的管理方式同以前的質量管理法有著很明顯的差異，各個層面的.指標考核標準都較以前更加清晰明確，讓醫院的遠景規劃和近期目標更加合理，使得醫院各個方面的指標間相互牽連，互相影響而形成醫院管理中真正的“平衡”。
(二)平衡計分卡指標的設立
平衡計分卡在各個領域的運用各不相同，它所設立的考核指標也不盡相同，在醫院的考核管理過程中，平衡計分卡發揮著重要的管理作用。
平衡計分卡指標設定的原則
在醫院的績效管理過程中，指標的設立十分重要，它必須要有一定的原則，有明確的主次之分，才便于指標的采集與量化管理，這些指標必須要有獨立性，代表廣大的指標，有更好的激勵性與驅動性，能夠準確快速的反映指標情況。只有選擇這樣的指標才能夠更好的管理醫院，如果指標過多的話就會有太多的反射點，不能夠準確清晰的體現出醫院的管理水平，于是就要選擇易量化的指標，例如數量化的指標，可以測算的指標，貨幣形式的指標，這些指標很容易從網上獲取。而且，選擇的指標相互間還要能夠制約協調與促進，才能減少片面性的指標績效考核。在醫院績效管理中，它所設置的指標主要參照以往幾年的業績，設計出未來便于發展的最佳指標，這一指標不能比同級醫院水平更高或更低，要是一個合情合理的能夠完成的標準，必須要使整個醫院都全面認可才能更好的進行管理。
平衡計分卡指標設定的內容
醫院考核的管理績效主要是財務方面的，它能夠充分體現出一個醫院經營的情況，即是經濟效益的反映，也是未來目標能否實現的重要考核標準，財務指標有醫療收入，業務收支比，治療收入等。這些方面的經濟情況，共同反映出醫院的整體財務績效情況，是一個很好的管理模式。而醫院的客戶是一個獨立的層面，它是指醫院患者對整個醫院的滿意情況，而體現出的就是醫院在社會中的認同度，即社會效益。它的指標從門急診量，出入院病人數，手術量，患者投訴情況等方面體現。醫院的內部層面關心的就是醫院就診患者對醫院的滿意與否，包括醫院工作人員的辦事效率、日常工作流程及服務態度等，以便隨時掌握醫院的社會效益。它主要在患者住院平均時間，甲級病案數量，入院與出院的診斷符合情況上做考核。學習層面是一個醫院提高競爭力的主要組成部分，也是不斷推動各個層面實現目標的關鍵，包括平衡計分卡的使用情況，培訓課程的出勤率、高科技核心技術的增加與運用等一系列考核指標。
平衡計分卡績效獎勵的權重
績效獎勵一般都是依據每年年初財務的預算進行權重的，它的指標及“權重系數”的設定是由專門的經管辦、醫務科及質量監管辦一起設計完成的。而因為各個科室平衡計分卡所設置的指標各不相同，就需要將各科室的績效獎勵權重系數做一個調整，尤其是相對于醫院整體“權重系數”上，才能夠很好的使預算的目標在可控制范圍內。因此，院績效獎勵都不會超過年度的財政預算，而是在年初預算上再除以當年度所設定的目標利潤值，從而得到的數值才是真正的院績效獎勵的權重系數。在醫院內部，還要明確的確定出各類科室的績效獎勵權重系數，一般臨床的平均績效獎勵都比醫技高，而醫技平均又比行政后勤高，都是在各層面實際分數值上乘以獎勵權重系數值所得而成。而且每個月的獎勵分配都不一致，而會根據平衡計分卡上的數值不同而有所變化，較之以前更加完美，更能合理的管理規劃醫院，增加醫院的社會效益，實現真正的績效管理模式。
二、平衡計分卡應用下的醫院各職能部門績效指標構建
根據醫院各個部門的分工及職責，在平衡積分卡的應用下，我們依據現目前主要使用的KPI績效管理體系將相關的業務流程以及崗位職責進行了如下梳理，并構建起了相應的績效考核體系指標表。
KPI指標即關鍵業績指標，主要是指將企業的宏觀戰略目標經過層層分解劃分為可操作的細化戰略目標，是在宏觀戰略策劃下的執行結果。依據關鍵業績指標的領域要求，我們主要通過對某一個流程的輸出端進行設計來進行績效考核，主要放大有對輸出端參數的設置、取樣、分析、計算、衡量，最終將醫院的績效管理目標分解成可操作的遠期目標。結合平衡積分卡的特點和KPI指標的特點，我們將醫院的績效管理氛圍三級指標體系，即醫院、科室，個人。根據業務的特征，又分為臨床、護理、醫技、職能管理四個績效體系，又根據各職能部門的特點利用BSC思路將績效考核指標細化為業務、財務、內部流程、客戶、學習與發展五個部分，設置客戶服務指標、業務評價指標、財務管理指標、內部管理指標、學習與發展目標等五個績效考核指標。
在進行這樣的細化之后，我們采用的分別對待的策略，對之前使用的成本核算模式進行保留，對使用自我獨立的成本核算模式的職能部門設置財務管理目標，對全成本核算模式的職能部門，不再設置財務管理指標。
在BSC業績指標體系的指導下，要使得BSC系統與KPI系統相協調。因此，我們對醫院績效管理進行維度、指標、指標權重的設置，利用指標與指標權重的關系將二者的關系進行平衡，以指標權重滿分一百分為標準對各職能部門的五個不同維度進行績效評價和績效管理，并對每一個指標進行指標權重的設置以平衡不同職能部門不同維度不同指標之間的關系，最后構成科學的醫院績效管理系統，促進醫院績效管理的改革與進步。
三、結語
綜上所述，平衡計分卡在醫院績效管理中的應用需要一個長期性的實踐過程，只有在實踐中不斷總結經驗，才能夠發揮平衡計分卡在醫院績效管理中的作用，推動現代醫院管理技術的進步與發展，并促進平衡積分卡應用技術的不斷進步，實現醫院的績效管理目標。
葉麗娟廣州市第八人民醫院財務科 510060
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1平衡計分卡的主要內容
每個企業的戰略目標都有所不同，因此所采取的戰略行動也有所區別，涉及的關鍵因素也不一樣，從而制定的平衡計分卡的具體內容和相關指標也不同。一般來說，平衡計分卡的基本框架如下:
財務方面的戰略目標一般包括銷售額增長率提高、營業收入和毛利增長、投資回報率高、經濟增加值高、現金流量最大化等。客戶方面的戰標目標一般包括提高按時交貨率、提高新產品銷售所占百分比、提升客戶滿意度。內部業務方面的戰略目標一般包括制定研發階段計劃、達到生產過程中的各項質量指標、提高售后服務質量。而學習與成長方面，企業主要致力于提高職員能力、激勵和協作。
借助以上四項指標，組織得以明確嚴謹地診釋其策略，既保留了傳統衡量過去績效的財務指標，又兼顧了績效因素的衡量;在追求業績的同時，監督組織的行為兼顧了學習與成長，將產出與績效驅動因素串聯起來。利用各項指標及其對應的量度，將組織的使命和策略轉變為前后連貫的系統績效評核量度，將復雜而籠統的概念轉化為精確的目標，借以尋求財務與非財務的衡量之間、短期與長期的目標之間、落后與領先的指標之間以及外部與內部績效之間的平衡。
2平衡計分卡的優越性
2.1平衡了財務指標與非財務指標
財務指標可以量化，但這種單純的數量指標不能反映企業的總體情況。財務指標在不同行業、不同企業和同一個企業不同發展階段都具有不同的意義。而引入非財務指標有以下優勢:可以直接計量創造財富活動的業績;可以計量企業的長期業績;非財務指標包含了更多的經營決策信息;以非財務指標作為評價依據激勵管理層，更能實際反映他們的實際貢獻;平衡計分卡的運用巧妙地結合了財務指標和非財務指標，使得業績評價更科學合理。
2.2有助于企業戰略開發的實施
平衡計分卡以企業經營戰略和愿景為基礎，根據自身生產經營需要和戰略需要設計具體的指標，具有戰略導向性。平衡計分卡也可以作為企業努力的聚集點，向管理層、員工、客戶和投資者作出通報，更容易在個人目標、部門目標和權益戰略之間實現一致。平衡計分卡還在企業內部建立了戰略學習、知識網絡。同時企業上下也能在平衡計分卡的制定、計量和評價獎勵過程中，達到相互交流學習的目的，形成關于企業戰略目標的共識。
3平衡計分卡的局限性
1)指標體系的非財務層面沒有直接體現出以財務業績為基礎的邏輯關系。無論是客戶層面，內部業務層面，學習與成長層面，最終都是為了追求財務層面的業績。平衡計分卡的四個層面只由一條因果關系鏈連接，而其下屬的具體指標項目之間卻沒有實質的內在聯系。在實際運用于業績考評時無法分辨孰輕孰重，造成管理上的混亂。指標之間如何劃分也會引發爭議，增加員工工作量。如果溝通不力，就會給企業帶來沉重壓力，有可能將企業變革扼殺在搖籃中。
2)非財務指標難以量化，且各個指標在整個業績評價體系中的權重不好確定。學習、成長與創新其實都是很寬泛的概念，涉及到企業生產經營的方方面面，單獨界定一個方面比較困難。同時，平衡計分卡給出了四個評價方面，即財務、客戶、內部服務、學習與成長，以及這些方面下屬所含的各個指標，卻沒有確定這些指標在整個體系中所占有的權重，從而不能體現出指標的重要次要之分，對評價結果的客觀性造成一定影響。
3)平衡計分卡中的四個方面仍然不夠全面。平衡計分卡提供的財務、客戶、內部業務、學習與成長四個方面確實影響了企業績效，但影響企業績效的又遠不止這兒個方面。舉例來說，供應商也是影響企業的`一個重要外部因素。供應商提供了原材料，其價格、材料質量、送貨的及時性都會影響到企業生產產品的成本和質量，從而影響企業在行業中的競爭力，最后影響企業獲利能力。除此之外，外部的經濟環境、政治環境也是影響因素，企業應當考慮是否將其納入到業績評價體系中去。
4平衡計分卡的實施
4.1平衡計分卡的實施前提
1)企業的戰略目標需要層層分解，同時與企業內部的部門、工作組、個人的目標達成一致，個人利益要服從企業的整體利益。
2)在實施平衡計分卡的同時，企業的其他制度必須建立健全。例如財務核算體系的運作、崗位權責劃分、業務流程管理以及與業績評價配套相關的人力資源管理環節等。
3)要保證企業內部每個工作崗位上的員工都具備專業勝任能力，這樣研究組織績效才有意義。
4.2平衡計分卡實施時應注意的一些間題
1)由于平衡計分卡現今使用的四個指標不夠全面，因此要考慮其他影響組織績效的因素，將其作為衡量指標納入績效評價體系。比如外部經濟、政治環境因素，供應商，消費者等都會對組織產生不同程度的影響。同時還要注意這些指標的量化程度，并且根據其重要程度在指標評價中分配權重。一些不太重要的指標可視情況剔除，防止整個體系內容過于冗雜，沒有側重點。
2)業績評價體系還是要以財務指標為主，非財務指標為輔來進行績效評價。在業績評價體系中納入非財務指標是為了更好地服務于財務指標。企業的最終目的是盈利，而直接體現企業盈利能力的是財務指標。因此，在績效評價體系中要有機地將財務指標與非財務指標結合在一起，這樣才能保證業績評價合理科學。
4.3平衡計分卡實施成功的要素
高級管理層的決心、承諾和支持。這是成功實施平衡計分卡的必要條件。高層必須完全投入制定戰略并推動戰略在基層的貫徹。高層的決心會大大提高員工的積極性。同時，管理層要具備克服困難的決心。企業現用的一些系統流程不匹配會給平衡計分卡實施帶來困難，這就需要管理層具有克服困難的決心，從而為經理人完成職責提供了清晰的架構和有效的方法。最后，平衡計分卡可以和浮動薪酬聯系起來，將浮動薪酬和各個層面的績效能力相鏈接，使得整個企業在能力、戰略和發展上得到協調。
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摘要：分析滄州中西醫結合醫院績效管理方式方法，評價目標管理和平衡計分卡在醫院績效中的作用。方法：結合滄州中西醫結合醫院績效管理辦法，對該院近5年的發展指數進行分析評估。結果：20xx-2013年床位數增長930張，門急診人次增長170%，出院人次增長162%，手術例數增長123%，業務收入增長305%，平均住院日縮短4.1天。結論：該醫院綜合運用目標管理和平衡計分卡兩種績效考核方法，充分調動了醫務人員工作積極性，對提升醫院管理水平、患者滿意度、實現醫院發展具有重要意義。
關鍵詞：目標管理;平衡計分卡;績效管理;醫院
目標管理和平衡計分卡是目前國內醫療機構常用的績效考核方法，兩種方法都存在其優缺點，公立醫院績效管理的關鍵是評價績效、提升績效，提升醫療服務能力。沒有最好的績效考核方法，只有適合自身的績效模式，滄州中西醫結合醫院依據自身特點，綜合運用兩種績效方法，加強醫院內部管理，改善服務流程，使醫院保持良好發展勢頭。
一、目標管理和平衡計分卡兩種績
效考核方法優缺點對比1.目標管理法（MBO），是指由領導和員工共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式，由此而產生的獎勵或處罰則根據目標的完成情況來確定。屬于結果導向型的考評方法，以實際產出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果。目標管理法在醫院績效考核中的優缺點。優點：充分調動醫務人員積極性，盡可能地提高工作效率和病人收治，保持醫院業務指標短期快速發展。缺點：制定工作計劃和工作目標有一定難度；難以對醫務人員和不同科室之間的工作績效橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據；以結果為導向導致評估業績不全面；公立醫院公益性受到一定挑戰，醫務人員容易片面追求個人利益最大化，忽視病人訴求，降低醫療質量；不利于醫院長遠發展。2.平衡計分卡（BSC）是從財務、顧客、內部流程、學習與創新四個方面對醫院績效進行全面的測評，對每一個維度建立相應的目標以及衡量該目標是否實現的指標。體現了4個維度的平衡。平衡計分卡在醫院績效考核中的優缺點。優點：平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映醫院綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于醫院長期發展。缺點：指標體現過多，確定績效的衡量指標工作量較大，非財務指標較難確定；動態性相對較差，保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。
二、醫院績效管理制定原則
滄州中西醫結合醫院較好地結合目標管理和平衡計分卡兩種績效考核方法，將醫院、科室、醫務人員發展目標有機統一起來，針對財務、病人、內部流程、學習和創新盡量設置關鍵指標，重點考慮工作量、勞動強度、技術、管理、風險、患者滿意度、住院天數、費用水平等要素，每年度調整一次指標值，逐步建立“精確制導”的.醫院績效管理系統。主要將醫院的各項指標分為科室管理指標、效益效率指標、工作量指標、質量指標、患者滿意指標、科研繼教指標及科室五年發展目標七大指標，通過各個指標之間的相互驅動的因果關系充分體現各科室的醫療、安全、服務、效率、技術創新水平，展現醫院的戰略軌跡，實現績效提高的目標過程。具體原則有：堅持集中核算、統一管理的原則；堅持據實測算、效率和效益相結合、確保醫院可持續發展的原則；堅持領先指標和滯后指標同等關注的原則；堅持效益優先、相對合理、兼顧公平、優勞優得的原則。
三、收入歸集為直接收入和間接收入
1.直接收入。科室發生的與他科無關的收入為科室直接收入，100%歸集為科室收入。掛號費、床位費、診察費、治療費、氧氣費、器械費、會診費、透析費、材料費、護理費。2.間接收入。（1）臨床科室開出醫技科室檢查單據，按單據收費額執行50%比例歸集為臨床科室間接收入，含檢驗、影像、病理、核醫學、超聲、心電、內鏡等檢查項目。（2）臨床科室之間開出單據，按單據額執行如下比例歸集為臨床科室間接收入：手術費80％、西藥2％、中藥2%、高值耗材（指在手術室使用）1%。（3）手術室收入為:手術費100%、麻醉費100%、高值耗材4%、其他100%。病人結算完成后的費用方可計入臨床和醫技科室,病人欠費未收回前不計入臨床和醫技科室收入。
四、成本歸集
分為直接成本和間接成本。直接成本分固定成本和變動成本，間接成本主要指醫院管理費用。1.直接成本。（1）固定成本項目：包括人力資源成本、設備折舊費、維修基金（按實際發生維修費用攤成本）、房屋租金。（2）變動成本項目包括：低值易耗品、醫用材料、辦公用品、日用、紙張、印刷品、五金材料、水電及蒸汽費、洗滌費、交通費、電訊、有線電視、加班夜班費、被服、誤餐、試劑、消毒藥品、氧氣、試劑、差旅費、進修學習費、專家會診費、醫保超支、醫療事故及醫療差錯造成的賠付以及其他變動成本等等。變動成本項目是根據實際產生而確定的，在匯集時，應要求全面和準確。2.間接成本。是指用于維持醫院正常運轉的費用及行政后勤管理人員和離退休人員的費用。
五、指標體系構架分析
目標管理和平衡計分卡兩種方法，結合醫院實際，績效指標篩選分步驟實施。初始指標歸集：歸集范圍涵蓋國內醫療機構通用的工作量、財務、醫療質量、病人滿意度、出院病人人均費用、平均住院日、手術復雜程度、科研創新、新技術新項目等指標。關鍵指標篩選：使用急診人次增長170%，出院人次增長162%，手術例數增長123%，業務收入增長305%。醫院充分利用現有醫療資源，保持了高負荷運轉，提高了醫療資源的使用率，有效緩解廣大人民群眾看病貴、看病難現狀。同時，20xx年藥品比例降至41.2%，下降4個百分點；平均住院日10.6天，下降2天；自體輸血量占全院用血量比重較5年前上升18%，異體輸血量比例下降28%；患者平均住院費用在當地同級別公立醫療機構中居于末位。20xx年，醫院以省內最好成績通過國家中醫藥管理局三級甲等中西醫結合醫院等級復審，整體醫療服務能力、收入規模居全省中醫醫療機構第1名。2.利于醫院構建發展戰略和可持續發展。統籌目標管理法和平衡計分卡兩種方法，在確定指標和更新指標的過程中，有必要對醫院和科室兩個層面做全面細致的調查研究，才能清晰自身的優勢、劣勢、機會和威脅，績效管理的過程等同于制定戰略和時間戰略的過程，可以有效明確醫院發展愿景與戰略目標、戰略定位、核心競爭力；使自己的業務系統（核心業務、種子業務和增長業務）清晰明了；認真開展競爭策略與業務領域分析；有助于醫院建立和維持持久的競爭優勢，創建醫院品牌，提升醫院形象。3.充分調動干部職工工作積極性和主動性。目標管理和平衡計分卡的結合，直接延伸至職工薪酬福利及榮譽獎勵等，職工的個人利益和醫院利益并軌運行，全院上下形成了多勞多得、優勞優得的職場文化。4.內部流程得到優化。績效管理尤其是指標設置的實時變動性，決定了醫院管理者要主動根據醫院、科室的實際情況而作適時調整，能夠選擇那些能持續驅動戰略目標的內部運營指標作為監控點，通過目標層層分解到各部門、各科室、職工，使得管理者與員工產生某種程度上的目的一致趨同性，最終促進上下級之間、科室與科室之間、科室與員工之間主動溝通，長期下來將有效優化醫院內部流程。
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1 我國科研單位項目績效管理現狀
目前，我國的科研項目績效評價指標體系還處于探索階段，加之科研項目種類的復雜性，要建立完善的項目績效指標體系困難重重。財政部20xx 年印發的《財政支出績效評價管理暫行辦法》及20xx 年出臺的《中央部門預算績效目標管理辦法》，對績效管理提出了指導性的意見，卻沒有更多地提到具體可行的評價指標。從山西省省直部門科研項目績效管理現狀來看，部分單位逐步進行了關于績效指標的探索，但其應用范圍還很小。另外，科研項目種類很多，往往不同的項目都有不同的資金管理辦法，績效管理實施起來較復雜。按照國家規定，科研項目分為基礎類、公益類、市場導向類和重大項目類。各類項目都有自己的特點，如基礎類項目突出創新導向，公益類項目突出重大需求，市場導向類項目突出企業主體，重點項目類突出目標導向。在績效管理實際工作中還存在著“重結果、輕過程，重共性指標、輕個性指標”的問題，績效管理可執行性差，而且在執行過程中也沒有具體的、切實可行的執行方案，往往流于形式。績效管理粗糙，容易造成大量資金沉淀。有內部人士曾提到：“很多項目設置隨意，需要花多少錢也很隨意。有些項目財政部門把錢砍掉一半，要錢的部門還是很高興地認可了。”
2 績效管理與平衡計分卡
績效管理的方法大致有4 種，分別為平衡計分卡、關鍵績效指標法、目標管理考評體系、360 度考評體系。績效評價中目前應用較為廣泛的評價技術是關鍵指標分析技術和平衡計分卡技術。平衡計分卡是指通過戰略目標，利用財務狀況、客戶服務、學習與成長、內部業務運作這4 個維度之間的相互影響關系來展現組織的戰略軌跡，實現績效考核及后期修正的目的。平衡計分卡賦予4 個層面一定的權重，以便更科學地分析績效全過程。人們通常稱平衡計分卡是加強單位戰略執行力的最有效的戰略管理工具，它能為科研項目的績效目標提供強有力的支持，提高項目的整體管理效率。
3 平衡計分卡在績效評價指標體系中的構建
平衡計分卡4 個維度之間相互依存，相互作用。財務指標維度是科研項目所能帶來的經濟效益，客戶關系維度是科研項目的研究客體，內部流程維度體現的是科研項目管理的質量與水平，學習成長維度體現的是科研項目的創新能力及發展能力。本文將平衡計分卡的4 個維度都納入科研項目管理績效評價的全過程。在指標體系的構建中，各項指標必須能夠量化，不能以量化形式表述的，可以采用定性的分級分檔形式表述。同時，要兼顧共性指標與個性指標的結合。
3.1 財務指標維度財務指標維度重點針對資金投入和使用情況進行考量。從科研課題的來源來看，橫向課題的績效分析著重從市場化、社會化的角度進行考評，縱向課題績效分析的重點則是考核項目在國家政策關于經費支出的硬性規定上是否合理合規。
3.2 客戶關系維度在科研項目的績效評價中，我們將客戶關系理解為客體滿意度，體現在科研項目的客體不一定是人群，有可能是物或者環境，該指標是反映服務對象或項目受益人對科研項目認可程度的指標。在評判時可采用專家評估、公眾問卷及抽樣調查等方法進行評判。目前，項目績效評價大部分都是采取專家論證或者第三方評價的'方法。客戶關系指標的設置見表2。
3.3 內部流程維度內部流程維度包含了從績效目標的設定到績效目標的實現效果整個科研項目過程的考量。科研項目承擔單位在項目資金結算方式方面，原則上采用非現金方式結算。會議費、差旅費、小額材料費和測試化驗加工費等要按規定實行“公務卡”結算，對設備費、大宗材料費和測試化驗加工費、勞務費、專家咨詢費等支出，原則上應當通過銀行轉賬方式結算。績效評價過程中需要保證資料的完整性、正確性，防止隱匿瞞報，評價人員在評價時要深入實際，調查研究，決不能閉門造車，僅憑收集的資料就進行項目的評價。財務結算的及時性分析能有效避免項目結題后資金結余的長期掛賬，提高資金使用效益。內部流程指標的設置見表3。
3.4 學習成長維度平衡計分卡的學習成長維度能調動科研人員參與學習、參加培訓的積極性，形成良好的學習氛圍，這對科研事業的發展具有深遠的意義。學習成長指標的設置見表4。
4 各指標的權重分配
在具體的科研項目績效評價過程中，涉及項目種類繁多，要找準目標，突出重點，根據具體項目進行評價指標的變動。一般來說，平衡計分卡應該有80%的指標是非財務性的。根據卡普蘭先生的《戰略地圖》、Best Practices 公司.
5 使用平衡計分卡方法需注意的問題
其一，平衡計分卡作為一種戰略性方法，不能單靠上層推動，還必須滲透到科研項目的每一位參與人員當中，通過溝通，建立共識，使所有參與者認識到肩負的責任，從而確保目標的實現。其二，綜觀國內外使用平衡計分卡的成功案例，無一不采取與獎金薪酬掛鉤的做法。結合科研項目的績效管理，在項目管理過程中應設置合理的獎懲制度，激發科研人員的工作積極性。
6 結語
我國行政事業單位科研項目缺乏成本核算，20xx年將正式實施的《政府財務報告制度》或許將對科研項目的績效評價指標帶來一定的借鑒作用。另外，由于我國科研項目種類繁雜，學者們對于將平衡計分卡方法用于績效管理評價指標體系還沒有進行系統而具體的研究，本文僅在這方面進行了初步思考，不足之處還請有關研究人員多加指教。
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就拿人力資源管理中的績效管理為例來說，近幾年關于績效的討論非常多，對績效管理的看法也似乎趨向兩級發展：
1、無用派。
績效管理都把索尼、三星給害慘了，有去KPI化，甚或是人力資源部門也都不要了。
2、神化派。
績效管理是一門神器，想要什么就考核什么，績效考核就成了管理者手中無所不能的神器，將績效管理抬到無以倫比的高度，管理者對此熱情也是不同一般，更是視企業的管理就是人力資源的管理，沒有績效管理就是沒有管理的觀點，也時時浮現在世人的面前。
真正的績效管理從來都是將戰略落地的一個過程、更是推動價值觀從理念到行為的一個過程。所以，也會對績效管理提出四個維度（成本、有效性、真實性、區分度）的要求，而我們所見的績效管理，往往都會發生很多的問題：
強調績效考核，忽視績效管理
強調關鍵績效，忽視非關鍵績效
強調考核結果，忽視績效面談
強調技術手段，忽視教練輔導
強調人力部門，忽視其他部門
……
這些問題直接導致的結果就是：績效管理浪費時間、浪費成本、員工反對、管理者不滿意。
那我們該怎么辦？
第一、績效管理不是人力資源部門管理。
這一點需要從最高決策者到基層管理者形成高度一致的認知，是要把績效管理定位到每一層級管理者責任和使命的高度，真正的績效管理是由直線主管完成的，而且這是管理者的基本功之一，通過績效管理最終促成業績目標的達成；所以第一個平衡就是要在績效管理工作上，平衡人力部門與非人力部門以及最高領導層的關系，做好各自的定位，履行各自的職責。
第二、工資是員工付出勞動時間而獲得的報酬、獎金是員工取得工作成果后而獲得的回報。
第一個平衡就是要平衡工資與獎金之間的關系。
大多數管理者習慣給員工定一個較高的薪酬，然后從中拿出一塊做績效獎金，這往往導致俄直接后果是，“績效考核就是為了扣錢”，員工只要沒有拿到100%的績效工資，就是認為企業扣了他多少多少錢，而不會認為，這一年，這個月除了拿到工資以外，還拿到了多少多少的獎金。
第二個要平衡的是績效考核與獎金計算之間的關系。
不可否認績效考核之后是要有“獎優罰劣”，但不能讓績效考核替代了績效管理、讓獎金核算替代了績效考核的所有應用，在根據績效考核結果，核算獎金的同時，績效的改善、員工的成長、目標的修正等等也不可忽視。
第三個要平衡的就是績效管理（或者說平衡計分卡）的四個維度（財務、客戶、學習成長、流程）與績效考核指標、目標之間的關系。
本人理解：
1、在設定評價指標時能用財務數據、客觀說明的，不用主觀評價（這也符合SMART原則中要可量化的要求）；
2、指標設定、考核要求的提出要由客戶來定（不是本人、本崗來定，也不一定就是被考核人的上司來定）；
3、在確定目標高與低的時候，講究順序漸進，遵循學習成長的規律；
4、判斷客戶關系時，依照業務發生的流程，從前往后推到客戶關系，不是人為定考核與被考核的關系。
第四個要平衡的就是結果與過程之間的關系。
不要一味的注重結果，而忽視過程，也不要一味的強調過程，而不對最終結果負責，或者就是過程和結果管理齊上陣，弄得被考核者是手足無措。這就需要對不同的被管理者、不同的工作事項或行為表現，采取差別對待，這也就前些年《情景領導》比較火的原因。
第五個要平衡的是員工的表現和管理者對他的期望，二者間的關系。
往往管理在者的要求會比較高（我所說的這個高，是高過普遍、大多數現實狀況），如此一來，管理者就會覺得無人可用，如果是“矮子里面挑將軍”，就會發現沒有不可用之人的另一番境況。
第六個要平衡的.是，關鍵績效與非關鍵績效的平衡。
忽略這一點，會發現雖然達到了“考核什么，就能得到什么”的效果，但往往也會是考核的就有人做，不考核的就沒有人做，最后是每個崗位要考核的指標越來越多。關鍵績效成果不僅要“進檔案”，非關鍵績效的成果，尤其是日常行為表現，也更要“進檔案”，我們要做的就是，針對非關鍵績效，開辟“進檔案”的渠道和方法，避免績效管理實際中的“顧此失彼”。
第七個要平衡的是，長期績效與短期績效的關系。
在此，我們很少有人將績效考核結果長期保存的很少，大多是當月績效成績一出來，拿來算完工資就放一邊了，最多是年終評優評先啊、發年終獎金啊，會再看看全年12個月的績效考核結果，但很少說一個被考核人，今年怎樣、去年怎樣、前年怎樣，這個員工要是在公司工作了20年，更不會看這20年里每年的績效、這20年累計的績效如何，沒有這樣的一個平衡，歸屬感、主人翁精神，可想而知不會怎么樣。
只有這樣去平衡，績效管理才能效果最大化。
平衡計分卡(完整版)15
摘要：
本文就我國城市商業銀行引入平衡計分卡的必要性進行分析，從五個不同的角度討論了如何構建城市商業銀行的關鍵績效指標體系，以臺州市商業銀行為例設計了戰略地圖和銀行經營績效評估表，促進城市商業銀行加強經營管理和風險控制，切實提高經營效益和核心競爭力。
關鍵詞：
城市商業銀行平衡計分卡關鍵績效指標
目前我國城市商業銀行呈現資產規模擴張趨緩，資本補充顯著加快，資產質量不斷改善的趨勢，但城市商業銀行的盈利能力與資產規模關系不大，而且其經營狀況，在地域上長三角地區要明顯好于珠三角地區和內陸地區。大多數城商行沒有明確的市場定位，客戶規模過大，信貸相當集中，其中不乏地方政府的市政貸款和指定貸款。其實城商行在中小企業業務中，具有信息與服務本地化的比較優勢，確立“服務地方經濟、服務中小企業和服務城市居民”的市場定位十分重要。進一步發展中小金融企業，解決中小企業融資困難，是完善中國銀行體系的關鍵。
平衡計分卡是哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和復興全球戰略創始人大衛·諾頓發明的一整套用于企業經營績效衡量與評價的財務及非財務指標體系。它將企業的主要績效評估指標分為財務、客戶、內部流程和學習與成長四個角度，根據企業戰略發展需要，設計各角度的績效目標，涵蓋決策所需要信息的績效衡量指標，分析出其中的關鍵成功因素，及評價項目的執行情況，并不斷地審核這一過程，以保證企業內部策略及遠景目標的達成。
實施平衡計分卡要求銀行明確戰略目標，并將其轉化成可評價的績效指標，同時要層層分解至各部門及員工予以貫徹落實。銀行在運用平衡計分卡進行績效評估時，有必要增加銀行經營過程中特有的風險控制角度。平衡計分卡的基礎是目標的衡量，根據每個角度設計恰當的衡量指標，制訂出可量化的銀行運營績效評價指標，稱為關鍵績效指標。財務類指標直接反映銀行資產經營狀況，非財務指標則間接協助分析完成財務指標的關鍵因素及存在的問題，以便最終實現戰略目標。
財務類指標主要考察銀行的盈利能力、經營能力、資產質量等，體現了戰略目標對財務績效的要求，也是其他角度指標的出發點和歸宿；客戶類指標則關注客戶需求，為目標客戶提供滿意的金融服務；內部流程類指標針對銀行內部流程進行控制，強調導向財務成功和客戶滿意，是銀行改善業績的重點；風險管理類指標重點控制信貸風險的監測和預警等管理體系，規范信貸前后的.操作、檢查和報告的情況；學習與成長類指標表明銀行獲得持續提升并創造價值需要員工不斷的成長。
臺州市商業銀行是一家地方性股份制商業銀行，以“中小企業的伙伴銀行”為市場定位，努力發揮地方商業銀行的地緣優勢、人緣優勢、機制優勢，與臺州中小企業共生共榮，贏得了廣泛認同。基于此，本文運用平衡計分卡為臺州市商業銀行設計了戰略地圖。首先，應該明確臺州市商業銀行的戰略目標：鞏固在本地區中小企業融資中的市場地位，防范經營風險，增加凈利潤。其次為了最終實現戰略目標，從不同方面找出支撐目標達成的關鍵因素。財務方面，保障收益的持續增長，從優質核心目標客戶中爭取最大利益，同時降低信用成本和加強支出管理；客戶方面，提供快捷的服務、量身定制的理財方案、區域性行業咨詢和中小企業融資建議，成為客戶可信賴的財務顧問；內部流程方面，認真執行管理規定，加強業務訓練，建立有效監督，開展專家管理，保持協同合作與有序競爭機制；風險控制方面，充分利用地緣優勢和人緣優勢，加強項目資產真實性的調查，完善貸前審批環節的操作，強化貸后風險的追蹤報告；學習與成長方面，為員工提供優質的業務培訓，有激勵性的薪酬和升遷制度，并與工作業績掛鉤，以及積極溝通企業戰略的實現情況。
這樣，通過對不同方面的關鍵影響因素詳細分析，制定出可執行的保障制度和管理方案，由下至上，從加強員工的學習和銀行的成長，注重銀行的風險控制管理，規范化制度化內部流程，到提高客戶的滿意程度，爭取更大的核心利益，完成既定的財務指標，最終實現戰略目標。
而本文也設計了臺州市商業銀行經營績效評估表，選擇了相應的指標來科學評價銀行的經營情況和績效水平。財務指標中為了考察資產負債業務規模、中間業務收入水平、經營效益、優質客戶貢獻度等項目，選擇了存款/貸款余額、中間業務收入、資本充足率、資本收益率、資產收益率等相關指標；客戶指標中為了考察客戶滿意程度、客戶開發/維護水平、服務專業水平、投訴處理水平等項目，選擇了客戶滿意度、客戶開發率、客戶流失率、勞動技能測試達標率、客戶投訴處理時限等相關指標；內部流程指標中為了考察業務分流、業務量水平、客戶維護功效等項目，選擇了自助機具使用率/金額、柜臺平均業務量、業務查詢差錯率等相關指標；風險管理指標中為了考察信貸風險控制、不良貸款規模、利率和外匯風險等項目，選擇了貸款風險分類、貸前調查、審批環節規范操作、貸后檢查情況、重大風險事項報告制度執行、利率和外匯風險分析等相關指標；學習與成長指標為了考察員工素質、員工工作表現、員工滿意程度以及內部管理情況，選擇了員工培訓時數、出勤率、流動率、員工提升／表彰次數、內部溝通次數、產品研發水平、內部檔案管理信息化程度、專業金融軟件工具使用情況等相關指標。
總之，運用平衡計分卡要切合銀行的實際情況，有所側重地設計指標，構建科學、合理、有效、可量化的績效評價體系，對于如客戶滿意度這樣的不易量化的指標要采用如市場調查一類的變通辦法取得，此外還需要高效的信息化數據管理系統支持。由于城商行資產規模較小，開展業務較少，地域相對獨立，所以運用平衡計分卡評估經營效益較容易，也便于開展內部測評，但也要考慮到如地方政府等非商業因素對城商行的發展的影響和約束，因此這項應用既有廣闊的前景又面臨現實的挑戰。
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