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領導變革心得最新感想
我們心里有一些收獲后，常�？梢詫⑺鼈儗懗梢黄牡皿w會，它可以幫助我們了解自己的這段時間的學習、工作生活狀態。那么好的心得體會都具備一些什么特點呢？以下是小編精心整理的領導變革心得最新感想，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
約翰P.科特所著的《領導變革》，十分經典，這本書回答了之前我的一些疑惑：
疑惑一：我們為什么一直要變革?因為挑戰同樣在快速增長，甚至比高層管理者學習的速度還要快。
疑惑二：變革為什么常常會失敗?無論管理者還是員工，缺乏足夠的緊迫感。我們這些年發展的比較好，無論產品、技術、待遇都受到別人的稱贊和羨慕。在這樣的溫水里，感覺一切都挺好的，又有誰愿意自找麻煩，進行變革呢?科特說，如果我們在5分鐘之內沒有辦法說清楚公司實施變革的原因，并得到人們的理解與引發興趣，那就有問題了。那么現在我們不妨問一下，我們能不能在5分鐘之內把變革的原因給員工們說清楚并得到理解?約翰還提到了強大的領導團隊。是的，反思我們的文化團隊，無論是單元文化建設還是質量文化再造，都只有政工部門的人員參加，關鍵業務部門的領導沒有一個加入這個工作團隊的，無論企化部員工多么努力，多么投入，沒有關鍵部門的業務領導參與，領導團隊可能永遠都不會具備克服強大慣性的實力。所以，這也是為什么所領導，業務部門總覺得我們的文化工作和中心任務是兩張皮�？铺卣J為，將變革深深地植入公司的文化之中，通常需要3~10年的時間。只有變革融入了我們做事的方式當中，滲透到公司和部門的血液中，變革才能真正鞏固下來。
疑惑三：我們的組織有沒有為變革轉型做好準備?成功的變革往往要經過多個步驟來積蓄足夠的力量和動力，以克服各方面的慣性。變革只有在卓越的領導而不是優秀的管理推動下，才能有效實施。
我們都知道變革的重要性，但是內心深處卻對變革感到恐懼或者不以為然，原因包括企業文化過于專注內部、官僚主義嚴重、自負自滿的政策、信任程度低、缺乏團隊精神、扯皮內耗、態度傲慢、中層管理人員缺乏領導能力，以及人們本能地對不確定性的恐懼等。
這本書還有幾個地方讓我腦洞大開：
腦洞一：科特發現了成功變革的模式是“目睹-感受-變革”，而不是我們通常所認為的“分析-思考-變革”。在進行大規模變革的時候，企業所面臨的最核心的問題不是戰略、架構、文化或者系統，最核心的問題是如何改變人們的感受，從而改變人們的行為。要變革，樹立緊迫感是特別重要的，科特認為，沒有足夠的緊迫感，人們是很難自我改變的，你可能會認為，目前的狀況還差不多，何必費力改變呢?而沒有人的改變，一切都無從談起。
腦洞二：管理不是領導。管理讓一個系統正常運行，它幫助你完成你知道如何完成的事情。而領導則建立新系統或改變舊系統�？铺卣J為，成功的轉型項目，需要70%~90%的領導和10~30%的管理，這個數目讓我瞠目結舌，然而，這還不算完。很多公司都鼓勵學習管理，人們卻很少學習領導，幾乎所有人都認為變革的問題在于管理。
這本書的核心收獲是“領導變革的八個步驟”，他們是變革成功不可或缺的一組基因：
步驟一、樹立緊迫感
見的危機。企業沒有虧損，沒人受到裁員的威脅，收入也沒有下降，競爭對手還沒有打到家門口，我們走出去依然很“�！�。
步驟二、組建領導團隊
我們要變革，強有力的領導團隊至關重要，這就像我們不能在一架大型運輸機上裝運12的發動機�？铺卣J為，有四種關鍵特征對于有效的領導團隊是至關重要的，那就是職權、專長、信譽和領導力，而且他強調，領導力非常重要。有眾多有效的管理者，而缺乏優秀領導者的領導團隊，是不會成功的。只有管理的頭腦，就只能建立計劃而不能樹立愿景，而且遠遠不能把變革的需求和方向傳遞出去，只能對人們進行控制，而不是授權。
讀到這里，我不禁有些焦慮，對于我們的領導干部而言，面對當下的考核制度，絕大多數人關心的都是計劃完成和部門目標實現，又有多少人真正關注樹立愿景和全局戰略呢?當然，這其中也包括了我自己。我想這也許不能怪中層，因為考核的就是計劃和部門KPI，怎么會考核樹立愿景那些虛的東西呢?文化考核那僅有的一分權重的考核分，也已經取消好幾年了。
科特認為，在大型公司中，有效領導團隊的規模最后應該達到20~50人的規模。看來，我們任重道遠。擁有相互信任、共同目標以及合適的人，就能組建一支強大的領導團隊，才能排除萬難領導變革走向成功。如果沒有一支強有力的領導團隊，變革將會停滯不前，公司損失日益嚴重。
步驟三、設計愿景戰略
愿景明確了變革的整體方向。管理者常常希望組織中越來越多的員工走出自己原本的“舒適區”，利用更少的資源來工作，學習新的技能與新方法，勇于承擔更大的壓力和挑戰。面對這些要求，任何理智的人都很難做到熱情高漲�？铺卣J為，好的愿景可以為人們帶來希望和動力，幫助人們戰勝面對這些必須要做的事情時內心的不情愿。好的愿景首先承認犧牲是必然的，但同時也清楚地表明這些犧牲會換來回報，而如果不進行變革的話，將來個人所付出的犧牲要比今天或者明天的犧牲大得多。
那么未來我們的發展愿景是什么?變革的愿景是不是合理，是不是科學有效?這對于“十三五”乃至更長遠的發展至關重要。
步驟四、溝通變革愿景
一個偉大的愿景，即便只為少數關鍵人物所理解和認同，也能發揮重大的作用。但是，只有當公司或任務所涉及的大多數人對愿景的目標和方向有共同的理解時，愿景的真正力量才會得以釋放。對未來的共同期待可以激發并協調人們推行變革的行動。
經驗表明，獲得員工對公司新的方向的理解和支持絕非易事。傳播愿景的工作一定要突破一個誤區，不要依賴于宣傳�？铺卣J為，傳播愿景最有效的方式就是行動。如果公司最重要的前5位人物或前50位人物都在以實際行動努力實現變革愿景，那么員工一般就可以較好地領會它。否則，就算在公司內部刊物上發表100篇相關文章，也不如這種方式的效果好。
步驟五、善于授權賦能
環境變化要求組織進行變。沒有大多數人的支持，大規模的內部變革不可能發生。但是一般情況下，員工是不會幫忙的，想幫忙也幫不上，因為他們感覺自己沒有什么權力。這與公司的授權程度不無關系。讀到這里，我想到很多國企單位的職代會，如今職代會距離老百姓越來越遠了，職代會宣傳的東西老百姓也不怎么關心，沒有討論民生問題，那些每年提出的新戰略、新理念和自己有什么關系呢?這實在是一個很危險的現象。
授權的最大障礙有四個：結構、技能、制度和主管。其實，人們并不是對所有形式的變化都加以抵制，那么他們什么時候部拒絕變化呢?答案其實很簡單，就是當人們看到變化會給他們帶來最大利益的時候。也就是說，當實施新愿景的時候，公司的人力資源制度，如績效評估，薪酬，晉升等，能否讓人們體會到新愿景會給他們帶來最大的利益?
因此，變革要成功，靠得不是宣傳和文化，而是需要適配的人力資源制度，這種觀點真讓人耳目一新!
步驟六、積累短期勝利
大變革需要時間，有時甚至需要很長的時間。變革中的人們，需要短期勝利的鼓勵，一個好的短期勝利，至少包括以下三個特點“可見性、明確性，和變革最終目標密切相關。如果看不到短期的勝利，人們往往對變革采取觀望的態度。所以，我們要充分規劃這些短期勝利，并且非常努力地去創造短期勝利。
我們常聽到從干部到員工，常常抱怨說“工作壓力大”�？铺卣J為，壓力大，未必是壞事。因為短期壓力可以有效地樹立緊迫感。人一旦緊迫感降低，很多事就變得更難完成，如果計劃定為2年，本來一個月就可以完成的小目標，可能要拖上3~4倍的時間，這是實際工作中經常會出現的現象。
管理的本質在于，系統地選擇目標，制定預算，制訂計劃，組織計劃的實施，然后控制實施過程使其運轉一切正常。因此變革不只是和領導有關，優秀的管理也是相當重要的。成功推動變革需要將這兩者加以平衡。
步驟七、促進變革深入
值得注意的是，短期勝利對于保持動力的增長是至關重要的，但是如果肯定成績和慶祝消耗了變革的動力，隨著自滿情緒的不斷增長，舊模式就會迅速擴大范圍卷土重來。
就拿我們來說，高層領導不止一次在職代會上提出“居安思危”，提出“危機意識”，可我們在日常工作報告中和會議上看到的常常是任務完成，產值增長，看到是產值突破40億，未來還要上50億，甚至80億。它們傳遞了這樣一個信息：盡管有困難，但是我們已經取得了一定的成績。員工肯定會想，我們目前還不錯啊!沿著原來的道路走，不是挺好的嗎?大家還干得順手了，干嘛要變革呢? 科特指出，在變革完成之前，一旦放松，就會喪失關鍵推動力，隨之而來的就是倒退。除非變革實踐已經取得了新的平衡，而且已經融入了公司文化，否則這些實踐成果很容易遭到破壞，多年的努力可能會毀于一旦。一旦出現倒退，再重新產生動力就會難上加難，就像說服人們去推已經開始向山下滾動的大石頭一樣。
變革之所以功虧一簣，一個同公司文化有關，還有一個重要原因，就是在瞬息萬變的環境下所產生的不斷增加的相互依賴。組織變革，必須消除不必要的相互依賴，這里科特再次強調了要有足夠的領導力。
步驟八、成果融入文化
百川東到海，所有的這一切的一切，最后都要融入文化，這也是我們文化工作者值得欣慰和自豪的，然而我們也感到壓力巨大。有意思的是，科特指出，如果組織結構重組、流程再造或者戰略更新等變革的第一步是“改變文化”，你就要小心了，因為變革可能已經誤入歧途。文化再造要放在整個變革的最后環節，而不是開始部分，這和我們的工作模式似乎截然相反。
所以科特認為，所謂的這種變革理論經過實踐證明是完全錯誤的，那就是“團隊變革的最大障礙是文化。因此，要進行重大變革，第一步就是改變行為規范和價值觀。一旦文化發出了改變，變革就變得更加可行，而且容易見效。”這個錯誤的觀點，不是我們經常犯的嗎? 文化控制并非易事。只有成功地改變人們的行為，而人們新的行為方式為團隊持續創造了一定的收入，而且人們認識到新的行為方式同績效改善有直接聯系之后，文化才可能發生改變。
好的，這本書快讀完了，需要最后總結一下。未來組織要成功變革，需要持續的緊迫感，高層領導的團隊合作，需要能夠創立并溝通愿景的人，需要廣泛授權，用授權管理實現卓越的短期績效，需要消除不必要的相互依賴，建立適應性的公司文化。要從管理者到領導者，提升領導力，就要“虛懷若谷去傾聽，大膽嘗試新事物，切實反思成功與失敗”，終身學習，復合成長，邁向未來。我們需要更多這樣的領導者，希望和相信我們也是其中的一員!
不僅開了思路，也了解了一些步驟，但是讀完也很著急、很焦慮，需要做些什么了!需要怎么做?只待領導揭竿而起，盡快投入行動。
這就是我讀《領導變革》一書的讀后感。
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