以奮斗者為本讀后感（精選32篇）
當仔細品讀一部作品后，你有什么總結呢？是時候寫一篇讀后感好好記錄一下了。為了讓您不再為寫讀后感頭疼，以下是小編幫大家整理的以奮斗者為本讀后感，歡迎大家分享。
以奮斗者為本讀后感 篇1
我對華為公司印象只有市面上出售的華為榮耀手機和知道它是第一個打入美國市場的民營通訊企業之外，至于它到底是個什么樣企業，我知之甚少。但看了華為公司管理者培訓教材《以奮斗者為本》這本書后，就如同走進了華為公司的世界，展現我眼前的是整個華為的歷史、現在和將來，書中摘錄的每一段話都使得我堅信華為公司不僅在這創業二十年內會穩步發展，未來二十年也將不斷可持續發展。
《以奮斗者為本》分為上、下兩篇，上篇為《價值篇》、下篇為《干部篇》。短短的四天閱讀，我也只能細讀上篇《價值篇》。雖然閱讀的時間和粗細程度較淺，但已使我受益匪淺。對于華為公司價值核心觀和文化內涵的理解，我得從以下三個方面細細體會：
以客戶為中心，闡述的是一個企業生存法則和原則。從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務并獲得合理的回報和支撐，要給員工發工資，要回報股東，天底下唯一給錢給你的就只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務呢？
引用華為公司任總兩段話“不要老想著搞最先進的設備，搞最新的技術。我們不是做院士，而是工程商人。工程商人就是做的東西有人買，有錢賺”。“我們不以前做產品時，只管自己做，做完了向客戶推銷，說產品如何的好，那是在需求旺盛的時候是可行的。但現在形式已發生轉變，我們埋頭做出“好東西”，然后再推銷給客戶，那東西就賣不出去了。因此，我們要真正認識到客戶需求導向是一個企業生存發展的一條正確的道路”。聯想到我司自用紙庫存爆倉的情況，確實還真是有這么一回事。總的來說，只有客戶的成功，才有企業的成功。
以奮斗著為本，這里講的奮斗者不光是勞動者，還包含了投資者。勞動者為企業奮斗，投資者為企業出錢，他們的目標是一致的，那就是為企業賺錢。那么兩者如何奮斗呢？我認為以下三個文化價值觀比較重要：“以客戶為中心，“勝則舉杯相慶，敗著拼死相救”，“狼性”。
首先，奮斗者的對象必須以客戶為中心，再苦再累的工作只要不是對客戶產生價值和服務都是無用的奮斗，因為這樣只會浪費公司人力、財力和物力，客戶也不會為你這份無用功買單，這樣的奮斗我們要在日常工作中及時矯正并杜絕它。
其次，現在的時代是群體奮斗、群體成功的時代，企業的可持續發展離不開員工、供應商，也離開不開下游的經銷商，一個可持續發展的企業一定要形成一個好的氛圍，使它成為一個力場，吸引著形形色色的`人才匯聚在一起，才能形成一個宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍，才能大規模的推動企業前進。
我認為這里包含兩點內涵：
1、面對同事或合作者，我們要真誠對待他們，他干得好，我為他高興，他干得不好，我要幫幫他，形成一個集體意識，群體的成功還是企業的成功。
2、面對友商或競爭者，重視但不敵視他們，競爭對手的存在才能鞭撻我們持續發展和進步，正如獵狗旺盛的生命力來自于獵物，也來自于老虎和豺狼。
最后，企業要發展，要擴張，要有自己的“血性”，一種和狼一樣的“狼性”。
1、要有敏銳的嗅覺，狼善于從獵物中找到體弱衰老的目標下手。這要求我們也要明確好自己當前工作的目標，什么是重要？什么是緊急的？
2、不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，追逐獵物或目標要有不達目標不罷休的精神。
3、群體奮斗，在分工合作的同時，我們要把團隊擰成一根“麻花”，“力出一孔，力利出一孔”。
長期艱苦奮斗，企業的成功離不開員工的知識，更離開不開員工的奮斗。華為公司創業初期95%的員工沒有房子住，憑著華為先驅者強勁的“火車頭”精神一步一步發展和狀大，才能成就現在的華為。這里談到的長期艱苦奮斗不只是身體上的艱苦奮斗，更重要的是思想上的艱苦奮斗。身體上的艱苦奮斗說的是盡力工作，員工可以手腳勤快地完成現有的生產工作目標，而不去思考如何才能做得更好一些？如質量會更好一些？價格會比更低一些？等等。而思想上的艱苦奮斗談的就是盡心工作，一個人盡心去工作與盡力工作，是有天壤之別的。
盡心工作在于積極開動腦筋，想法設法去工作。盡心工作員工，即使技術上短期內會更不上，也遲早會趕上來，甚至功能能力和業務水平會超越別的員工，最終成為企業的中堅力量。任何員工，無論你來自哪里？無論新老？只要你懷著一顆盡心為企業堅持奮斗的心，你產生的貢獻將會大于成本，這也是員工成功、企業成功的根本。
任總曾提到企業的一個重要生存法則：“企業作為一個法人，不同于一個自然人，一個人再沒本事也可以活到60歲，但企業如果沒有能力，可能連6天都活不下。”企業的能力就是要把資金、技術、人才、市場、研發、生產制造、內外產業鏈等所有資源有效地整合起來。很多企業不缺少這些資源，但是有效整合的企業就更能成功。如何有效整合呢？我認為技術和管理中，管理更重要。一個企業的優質管理來自于它積淀的核心價值觀、企業文化。這也正是一直提到的：以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗。
以奮斗者為本讀后感 篇2
翻開《以奮斗者為本》這本書，開頁就是這么一段讓人驚心動魄的宣言，字里行間透露著任正非的堅持和決心。任正非提出來了，他也做到了。經過30年艱苦卓絕的奮斗，華為公司已經由一家生產用戶交換機的銷售代理公司，發展為全球企業100強，全球電子科技公司前10位，全球通信行業前3位的經濟巨頭。
華為的成功絕非偶然或者運氣使然。精準的.利益驅動、合理的價值分配，輔以積極蓬勃的文化系統，使得華為在商業經濟戰役中贏得一場又一場輝煌的勝利。
《以奮斗者為本》以幾十萬的篇幅、上千段任正非的語錄，詳細闡述了華為公司的核心價值觀，那就是以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，這個核心價值觀其實也適用于咱們獵豹汽車。“開拓、創新”就是以客戶為中心，“求實”就是以奮斗者為本，“奉獻”就是長期艱苦奮斗，只要我們堅持正確的核心價值觀，就一定能將獵豹汽車做大做強。
我的本職工作是招聘，是為公司招募到認可獵豹汽車企業文化的優秀人才，不論是招聘技術骨干、管理精英，還是招聘一線的基層工人，都應該遵循以品德篩選人。堅持選擇有德有才之人。只有認可了獵豹汽車的創業精神和奮斗精神，才能真正勝任本職工作。華為公司招錄的優秀應屆生（清華北大）位居全國第一，其中清華生錄用182人，北大生錄用122人，這個數量比第二至第五名加起來還要多，如此輝煌的成績是靠多年的辛勤奮斗積累出來的，今后我要抽空多學習華為這樣優秀公司的人力資源管理理念，不斷提升自己的能力來服務于公司。
回首過去，展望未來。相對于長豐獵豹的復興之路，我們才跨越的只是小小一級臺階，前面還有更多的挑戰在等待著。我相信，只要不忘初心，牢記使命，堅持理想，以奮斗者為本，終有一天，獵豹汽車將能取得更多更大成績。
以奮斗者為本讀后感 篇3
《以奮斗者為本》這本書，我只完成了一部分的閱讀。然而我已深深的感受到，這不是一本一氣呵成的書，而是華為二十年來摸著石頭過河摸索總結出來的企業管理的經典，需要我們反復品味和咀嚼。在工作中碰到困難和困惑的時候，回過頭來仔細回味話里的深意，時常有撥云見日之感。
我是一個HR初學者，很多事情還處在入門階段。透過學習、以及和老師、同學的交流，讓我認識自己的不足，并明確奮斗的方向。
我目前不做管理，然而這本書帶我去體會管理的職責和好處。企業的最低綱領是什么是活下去，而且是長期的活下去。就像細水長流。圍繞著活下去，而且是更好的、健康的活下去，我們就要去用心尋找活下去的理由和活下去的價值。活下去的基礎即是不斷提升核心競爭力。活下去，看似簡單，實則是最根本最原始的戰略。我們可能經常會說，我們的企業沒有戰略，不明白我們自己企業的戰略是什么。其實，任何企業的最終目的都是要活下去，只有活下來了，才能談贏利，才能談培訓、薪資、福利等。但培訓、管理等也是為了更好的活下去。就像我所在的企業，目前把戰略定位為安全、質量和效益，而不是貪求高大上，貪求項目多。我們把在手的每一個項目做好，把管理做好，才能讓企業持續發展，才能在未來接更多的項目，而不是一味的自我膨脹。所以說，這其實是一個“圓”，或者說是一個循環。而這個循環只有是良性的，企業才能生存，惡性的循環必將導致導致企業的毀滅。
然而，企業又是一個功利集團，它的一切都是為了實現盈利。這種目標需要具有商業的價值和利益。此刻很多公司盲目追求利益最大化，結果紅火一時、一夜暴富，隨后就銷聲匿跡了。我們要明白我們追求的是什么倘若大化為目標，但如果我們想要可持續的發展，想要成為世界追求一時的利潤，大能夠利潤最級領先的企業，就需要將眼光放的長遠一點，將利潤持續在一個較合理的尺度。正所謂：深淘灘，低作堰，我們要讓上下游的合作伙伴也有合理的利潤，去營造端到端產業鏈的強健。因為，在價值的創造問題上有一個悖論：越是從利己的動機出發，越是達不到利己的目的；相反，越是從利他的動機出發，反而越使自己活的更好。
我們將利潤控制在合理的.尺度，歸根結底是為了我們商業的成功。商業要成功，企業要活下去，企業需要有利潤，那么利潤從哪里來客戶。所以我們想要可持續的發展，就是要滿足客戶的需求。作為員工，我們也能夠想想，我們的客戶有哪些老板，他發給我們工資，是我們的客戶；同事，需要他們協助我們完成工作，也是我們的客戶；作為外界的客戶就更不用說了。我們能夠找到我們的客戶，研究他們的需求，給到他們想要的，到達我們自己的成功。切記不可閉門造車。就如，貓以為魚很好吃，很美味，就請她的朋友小狗來吃，但是小狗喜歡吃骨頭啊，他不需要魚啊。所以這個時候，我們就應先明確對方的需求，然后投其所好，而不是自己造出一個自認為很好的東西。以客戶的需求為目標，以新的技術手段去實現客戶的需求，技術只是一個工具。這也是管理第一、技術第二的一個體現。
談到管理第一，那么管理的最高境界在哪里老子說過：“無為而無不為”，其實就是無為而治。擺脫對技術的依靠，對資本的依靠，對人才的依靠，人為的制定一些規則，進行引導、制約，使之運行合理，也就做到了管理的自由。
這本書的精髓需要我們細細品味，遠不是我三言兩語就能描述的完的。這只是我一些粗淺的感受，相信在不同的時期再去重新閱讀，會有不同的體會。在未到達一個層次之前，提前掌握這個層次的理念，雖不能完全體會，但可開闊眼界，樹立正確的管理理念，這本身也是一種啟發。正所謂：仰望星空，腳踏實地，朋友們，加油！王倩，加油！
以奮斗者為本讀后感 篇4
讀了《以奮斗者為本》之后，再次點燃了我心中的激情、責任和使命。
華為的成功，我們毋庸置疑。別人的優點是值得我們去學習和借鑒的。華為的狼性文化對于我們是否有價值，取決于我們如何解讀和運用，學習別人的思想和文化，而不是盲目的照搬、照套，讓別人的文化理念轉化為自己的思想，與自己的實際情況相結合，走出屬于自己的道路。當然，這個前提是，我們能夠領悟到狼性文化的精髓，深切領悟到別人成功背后的秘訣之所在。
對于剛畢業步入工作之路的我們，并沒有太多的思想，更談不上有什么經驗可言，但是作為公司里最年輕的一代，我們有用不完的奮勁和激情，我們有足夠的理由和責任去學習和實踐華為的狼性理念，并使之轉化為自己的思想，不斷地激勵著自己前進。下面從華為狼性文化所包含的三個層次來談一下我的感悟。
首先，以敏銳的嗅覺，捕捉著每個風險的可能，有效地防范風險，做好風險管理，在建筑業的“冬季”做好御寒措施，防止和抵御強力寒流對我們的襲擊。這也是我們法務與生產部門工作的`主要方面，時刻保持著較高的警惕意識，為公司的運營做好預警工作，在“冬季”中成長，為迎接更美好的春天做充足的準備。
其次，以強烈的進攻意識，做好一個自己的奮斗者。一個企業的發展，需要每個員工的奮斗和努力，從自我做起，從每天做起，用足夠的奮勁和動力，以最合理的工作方式，最清晰的工作思路，才會有相應的成績。正值青春年華，我們沒有理由不奮斗，我們應以充足的激情和力量面對自己的工作、自己的目標，推動部門、集體和公司的發展，以實現自我價值的最大化。
最后，以長期堅持不懈的艱苦奮斗，團隊精神，打造我們的團隊提升年。華為倡導“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，一個好的企業本應如此，一個人的力量不足以撐起一片藍天，唯有團結一致，培養集體意識，提高凝聚力，才能開拓更為廣闊的天空，才能為公司的未來鋪展更為寬廣的道路。在公司的團隊提升年里，每個人在做好自己的同時，相互協助，部門之間相互配合，為公司未來的發展創造更多的價值。
以奮斗者為本讀后感 篇5
近期讀華為公司人力資源管理綱要《以奮斗者為本》，有些個人感受，與大家分享。
華為公司成長為全球通訊設備產業領軍企業，有著非常深厚的企業文化的積淀，有一條從實踐中磨練出的管理之路，讓我迸發出很多對今后工作的思想火花。
管理第一，技術第二。正是現階段我們企業發展需要思考的，中國汽車企業的發展，尤其是中國汽車企業自主品牌業務的發展，管理和技術的重要性問題。中國汽車企業大量的與世界知名的汽車企業合資建廠，投入大量的資金購入先進設備建廠，大批量的生產國外引進的量產車型，可謂是不遺余力的引入技術，但達到的效果是我們的自主品牌越來越弱，市場份額連續下降，用市場換來的技術的停滯不前。所以我支持“管理第一，技術第二”，我們的汽車企業也應該思考，管理是花錢買不來，只有把管理和服務的能力充分提升，才能真正的提升企業核心競爭力。企業管理關鍵是面向市場做要素整合，把資金、技術、人才、市場、研發、生產制造、企業內外產業鏈等面向市場競爭的'的所有資源整合起來，在市場競爭中獲勝，這才是管理的真正價值。我們大多數汽車企業不缺資源和要素，但缺乏將資源和要素整合在一起滿足市場需求的能力。只有我們造出了令客戶滿意的車，提供了令客戶滿意的服務，我們的企業才真正的成功。
以奮斗者為本讀后感 篇6
通過《以奮斗者為本》一書的學習，華為的企業管理理念對我啟發很大。
華為公司的目標就是：為客戶服務。為客戶服務，就要為客戶創造價值，只有客戶成功，才有華為的成功。
我們和康源的宗旨，也是滿足客戶需求。那我們就奔著這個目標去努力工作，始終想著客戶、服務于客戶，讓我們的客戶利益最大化，客戶成功了我們才能贏得利益。企業要發展就必須創造價值。創造價值的前提是客戶的價值最大化，只有把好的質量、好的服務、最低的價格讓給客戶，客戶利益大了，你的產品熱銷了，公司才能創造價值。要有好的質量、好的服務、最低的價格就必須要我們付出艱辛的勞動。
員工的價值應該在實干中得以體現，在為公司創造價值的過程中得以實現。要盡心做事，積極開動腦筋、想方設法去工作，創造性的勞動。
管理能產生核心競爭力。集團要發展，必須全力打造企業核心競爭力。技術創新、產品創新、模式創新，管理更要有所創新。整天無所事事，看不出一點門道、發現不了一點問題，即使跑斷腿也是徒勞的`。
為客戶創造價值才是奮斗，把煤炭洗的白白的對客戶不產生價值，不叫奮斗！
盡力≠盡心，盡心做事更重要。
一個人能干的活，就不要用兩個或更多。
減員合崗，減少成本，增創價值。
能用機器的崗位，適當換機器，提高效益，降低勞動強度，減少人員開支，也能增創價值。
鼓勵改革，創新工作流程，提高工作效率。
管理創效率、管理也能創價值。管理中早發現問題，將隱患及早處置，也是創造了價值。創造價值的途徑很多，唯有開動腦筋、挖掘資源。
在種鴨養殖上：育雛育成期——重在成活率、均勻度。
產蛋期考核——產蛋率、死淘率、合格率、料蛋比。
6S檢查也不可忽視。試想在養殖場不進行6S檢查將會怎樣？
場長有場長的考核目標，總經理有總經理的考核項目。老板考核總經理、總經理考核到場長、場長考核到員工。層層制定出各級的考核方案、獎懲措施，到時達標兌現、公正公開、多勞多得。為了實現自身的價值都自覺拼命加苦干。
以奮斗者為本讀后感 篇7
讀了張總寫的《以奮斗者為本》后，我感受頗多，作為易流新員工的一員。我想我的路還有很長很遠，但要想為公司創造更大的利潤，為我個人職場生活添彩，就務必努力再努力，奮斗再奮斗。
作為新員工的我們都很年輕，有必須的沖勁，由于工作經驗不是太多，工作思路也比較單一，在工作中會常走彎路，有時也會因為一點小困難或有些小的不適應，而困惑。其實這在我看來再正常但是，說明我們已經在前進的路上了，而這些小困難也就成為我們在奮斗路上的小插曲了。我想易流的"奮斗者"就應是那種有工作激情，并不斷理解挑戰，透過不斷地挑戰去重新打造自己，進而繼續向前趕，讓自己逐漸強大起來。
易流的"奮斗者"首先就應是對易流事業的絕對認同與忠誠，并踐行易流的七條價值觀；易流事業的"奮斗者"務必對工作充滿激情，并對于易流的發展富有職責感、使命感；易流事業的"奮斗者"就應將本職崗位價值最大化，并堅持以"結果為導向"的行事風格；易流事業的"奮斗者"就應時刻具備危機意識，并在工作中持續改善；易流事業的"奮斗者"就應具有鉆研、學習、不斷創新的精神。這是張總對易流"奮斗者"的要求，這五條要求即全面又精辟，話不多但要做到卻不容易，這就要求我們每個易流人要有職責感、有使命感，以主人公的心態為公司的利益著想，同時還要有"危機意識"。
用心用智慧，給力給機會。我想我們每個人對"奮斗者"的理解，可能會有一些小不同吧，但是有了張總給我們提出的`方向性要求，相信在我們每個人的心中都會有一個風向標，它指使著我們在奮斗的路上向前邁進。易流給予每個人的機會都是平等的，只要你肯奮斗肯挑戰，相信定會有更寬廣的舞臺去等著你。
最后，我們務必將"以客戶為中心、以奮斗者為本、堅持"轉變、創新、服務"的經營理念，全面提升公司整體競爭力！"的經營方針做為我們奮斗前進的指導思想。以公司的長遠發展為目標，而團結奮斗！
以奮斗者為本讀后感 篇8
《以奮斗者為本》這本書，我只是完成了一部分的閱讀。然而我已深深的感受到，這不是一本一氣呵成的書，而是華為二十年來摸著石頭過河摸索總結出來的企業管理經典，需要我們反復品味和咀嚼，里面講到的很多方面，回想在自身工作以前碰到困難和困惑的時候，都能深深體會到里面所講的深意，看看此刻的工作，頓時豁然開朗。
這本書講了兩個方面，一是價值篇，二是干部篇。首先談價值篇。我們作為一個200多人的小電廠，我們最低的目標是什么？顯然，是活下去，而且是更好的、健康的長期的活下去，我們就要去用心尋找活下去的理由和活下去的價值。所以公司的一切活動都就應圍繞創造價值展開，因為只有活下來，才能創造價值，才能談盈利，才能談薪資、福利等。當前，公司已面臨生死關頭，通源已經進入到本地供熱市場，市場競爭加劇，我們之所以傾全廠人力，物力搞“汽改水”工程建設，就是為了我們能夠活下去，避免被淘汰，被改革掉。同時我們搞企業文化建設，抓管理效能提升，是為了構成科學的管理、高效的運營體系以及員工素質的優化提升，從而打造現代企業管理制度，為更好的創造價值，活下去帶給有力條件。
第二點談一下干部篇，企業的目標就是創造價值，企業間的競爭，說穿了就是管理的競爭。技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。如果我們的競爭對手不斷的改善管理，而我們不改善的話，就必定衰亡。管理的改善和變革靠的就是干部。干部的使命和職責，就是踐行和傳承公司文化和價值觀，以文化和價值觀為核心，管理價值創造、價值評價和價值分配，帶領員工持續為企業創造價值，實現企業的長期生存。作為一個干部最重要的是務必有清晰的工作方向，善于在紛繁的事務中抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，以及把握實現目標的合理節奏與灰度。所謂干部要有全局意識，就是要有全局觀，要在短期利益和長期利益上看清楚。目前公司處在管理變革的關鍵階段，每個干部不要患得患失，所謂改革，就是改利益原則，大家在利益面前不能斤斤計較，必須要用寬廣的胸懷來對待公司此刻推行的'改革。作為我們每個干部要有使命感，要謀事擔當，在管理上增強創新意識，增強紀律作風和紀律觀念，向職工傳遞正能量，帶領職工構成合力，提高工作質量和工作效率。另外華為將干部的經營行為形象的比喻為“狼性”，認為企業就是要發展一批狼。狼的特性就是敏銳、奮斗、團結，此刻我們的干部包括我自己
遠遠沒有到達這一要求。下一步，我們的干部要增加團結，要開放心胸，拓展事業，換位思考，團結有意愿、有潛力，能干成事的員工，帶動全體員工一齊前進，充分發揮員工的主觀能動性和創造精神，為公司發展帶給堅實的人力保障。
這本書的精髓需要我們細細品味，遠不是我三言兩語就能描述的完的。這只是我一些粗淺的感受，相信在不同的時期再去重新閱讀，會有不同的體會。總之，透過這次半個月的閱讀，我更加堅定了一個信念：公司活下去務必以奮斗者為基石，公司的長遠發展務必靠奮斗來實現。當前我們面臨“汽改水”工程建設、供熱市場開拓、企業文化建設、管理效能提升，在艱巨的任務復雜的形勢面前，我作為高層管理者，要身先士卒，帶領好干部團結奮斗，充分調動起全體職工的用心性和主動性，凝心聚力，克服困難，為實現公司的長遠發展打下堅實基礎。
以奮斗者為本讀后感 篇9
轉眼間加入易流GPS這個大家庭已經有一個多月，下市場也有二十六天了。在加入易流做銷售前，自己認為自己是應該做好了心理準備，在進入易流經過三周的培訓后，更是自信滿滿。隨著深入市場，每每遭到顧客拒絕后，站在驕陽似火的馬路邊，總是有些泄氣，自己也懂自我鼓勵自我暗示，可是瞬間振作后剩下的還是迷茫。
最近公司組織我們學習張總的名為《以奮斗者為本》的文章，初看的時候，感到一陣欣慰，因為突然發現我身邊還有200多位同事在一起奮斗，同樣每天都會克服各種困難，只是自己因一時的小困難把自己陷入死角，看到的只是眼前的一片云彩。正如培訓的時候尹經理跟我們強調的，被拒絕，是每個業務員都會經歷的一個過程，心態一定要放平。當再細讀文章的'時候，特別是文章第三段的幾個問題時，我突然回想起我當初選擇做銷售時經常問自己的一個問題，為什么要做銷售？當然當初自己給自己的答案也很簡單：有挑戰，回報豐厚。現在發現，想法太簡單了，為了工作而工作，并沒有思考如何去工作！要想得到豐厚的回報，那就得付出，就得奮斗。可能大家都有這樣的感覺，每當說起奮斗這個詞，我們會聯想到另外一個詞：事業，而不是工作，這是思想上的一個區別。
而張總在文章中對奮斗者的闡述同時也讓我明白，豐厚的回報是奮斗的回饋品，前提是我們要“一定會為自己所從事的領域、行業做出突出性貢獻”，“能夠為他所服務的企業、客戶創造實實在在的價值”。這些都是我們奮斗的目標。
再說回來，我下市場的時間不到一個月，很多次我在給客戶宣傳我們公司的產品和服務時都會說“我們是貨運GPS的第一品牌”、“質量好服務好”，客戶每次都會反問我，你們的服務好在哪里？很多時候，客戶就是我們最好的老師，因為他們會逼著我們去思考去進步，每當我以專業的品牌和齊全的功能來回答客戶時，有些客戶會不依：“現在的GPS硬件上都差不多，功能你有的人家也有，憑啥說你服務好？”此時的我確實不知道怎么去回答這個問題，這個問題也一直壓在我心里，讀了張總的這篇文章，我想我明白了我回答不出來的原因，服務是一個抽象的東西，沒有標準去衡量它的好壞，只有在比較中才有好與壞，這個就需要客戶自己在比較中去感知去體會。要想讓顧客認可我們易流GPS的服務，這就需要我們積極的去參與競爭和創新。尤其是我們業務員站在公司第一線，更應該有責任有義務主動去做好服務，對于不同的客戶，用心做好個性化和細微化的服務，公司產品和服務的口碑那就是最好的答案！
以奮斗者為本讀后感 篇10
原本，我對華為公司的了解還是指停留在它是第一個打入美國市場的民營通訊企業，至于它到底是如何做到這一點的，我知之甚少。但看了華為公司針對管理層的培訓教材《以奮斗者為本》和《以客戶為中心》這兩本書后，通過仔細閱讀書中摘錄的每一段話，我仿佛被帶進了華為公司的世界，通過這兩本書，我了解了整個華為的歷史、現在和將來。讀罷兩本書，留下三個深刻印象——以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗，華為因此而不斷壯大。
一、以客戶為中心
以客戶為中心，告訴了我們一個最淺顯的道理：我們作為企業，要生存，首先就要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。企業的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務并獲得合理的回報和支撐，天底下唯一給錢給你的就只有客戶。我們只有通過為客戶服務，為客戶提供優質服務，才能招來客戶并留住客戶。
華為任總用最樸實的話語講明白了客戶對企業的'作用：“我們以前做產品時，只管自己做，做完了向客戶推銷，說產品如何的好，那是在需求旺盛的時候是可行的。但現在形式已發生轉變，我們埋頭做出‘好東西’后再推銷給客戶，那東西就賣不出去了。因此，我們要真正認識到客戶需求導向是一個企業生存發展的一條正確的道路。”
確實，我們要做的工作就是努力讓客戶在購買我們的產品和服務的同時可以獲得成功，只有讓更多的客戶成功了，我們才能贏得更多的客戶，才能給我們帶來了更大的效益，實現雙贏。
二、以奮斗者為本
以奮斗者為本，這里提到的奮斗者既是埋頭苦干的勞動者，還包括了給了企業無限信任的投資者。勞動者為企業奮斗，投資者為企業出錢，他們因為共同的目標走到一起，那就是為企業賺錢。
奮斗者的服務對象始終是圍繞客戶，再苦再累，只要沒有為客戶的成功助力都是無用的奮斗，這樣的奮斗只會浪費公司人力、財力和物力，也帶不來更多的捧著“現金”的客戶，我們在日常工作要及時停止沒有目標的“奮斗”。
現在的時代是群體奮斗、群體成功的時代，企業的奮斗者是因為一個共同的目標走到一起來，我們有“勝則舉杯同慶，敗則拼死相救”胸懷并人人為之努力而形成這樣的文化氛圍。在這樣的氛圍里，遇到困難人人可向前、人人肯擔責、人人敢為先。這樣的氛圍，猶如一個強大的磁場，可以吸引來多種多樣的人才，形成一個宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍，進而帶領企業披荊斬棘一往無前。
三、長期艱苦奮斗
華為公司，從無到有，憑的是其先驅者強勁的“火車頭”精神，從創業初期95%的員工沒有住房，到現在成為世界首屈一指的通訊企業，這是華為長期艱苦奮斗的結果。
這長期艱苦奮斗不只是身體上的艱苦奮斗，更重要的是思想上的艱苦奮斗。如果說身體上的艱苦奮斗是指盡力工作，那么思想上的艱苦奮斗就是盡心工作，一個人盡心去工作與盡力工作，是有天壤之別的。盡心工作在于主動作為，在工作中積極開動腦筋，想法設法去解決問題。盡心工作的員工，即使在短期內會與他人出現差距，但遲早會趕的上，甚至業務水平會超越別的員工，最終成為企業的中堅力量。
當前，我們企業正在面臨著發展拐點，作為基層單位的管理人員，我們應該始終不忘初心，牢記企業發展使命，不斷用心去思考：企業用我做什么，我為企業做什么?如果想勇立潮頭，在競爭中有一席之地，就必須牢記有為才有位，也就是要通過實干與作為，以“想干事、能干事、干成事”作為衡量自己的唯一標準，為企業發展助力，才能為自己贏得更美好的未來。
以奮斗者為本讀后感 篇11
根據分公司統一要求，近期讀完《以客戶為中心》以及《以奮斗者為本》，兩本書分別介紹了華為的業務管理以及人力資源管理創新理念，作為業務部門一員，感受頗深，受益匪淺，下面結合自身的日常工作并圍繞“以客戶為中心”話題，談談自己的幾點感受：
一、核心價值觀
整本書給我印象最深的就是價值主張，一個企業要想在激烈的競爭中處于不敗之地，就必須要有核心競爭力，華為從一個小企業逐步成長為具有國際競爭力的行業標桿，正是來自于它的核心競爭力，除了產品質量以及核心技術，更重要的是源自于它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。華為公司的目標就是：為客戶服務，就要為客戶創造價值，只有客戶成功，才有華為的成功。
二、質量是生命
《以客戶為中心》中生動地提及，“全世界只有客戶對我們最好，他們給我們錢，為什么我們不對給我們錢的人好一點呢?”我們如何才能真正做到對顧客好呢?那就是要提供好的產品，產品質量是一個企業生存的基礎，是國際市場競爭的入場券。客戶是依據產品和服務的質量決定是否接受和信賴一家企業。為客戶服務是一個企業存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基礎。我們企業在產品質量方面具有國際領先的優勢，作為世界五百強企業，中國石化集團公司2010年就發布了“質量永遠領先一步”的質量方針、“質優量足、客戶滿意”的質量目標。并切實履行“每一滴油都是承諾”的社會責任，以油品數質量管理為切入點，進一步落實責任，細化措施，全面排查數質量風險，確保銷售油品質優量足。我們泰州的溱湖油庫作為我們的油品庫存保障部門，從油品管輸、檢驗、發貨等環節，層層把關，為客戶提供放心、優質的油品。
三、加強客戶服務
有了好的產品是不是就能得到客戶的充分認可呢?那當然還要提供良好的服務，華為文化的特征就是服務文化，因為只有服務才能換來商業利益。目前泰州成品油市場需求縮減，區域市場在中石油、中海油一體化項目(東聯化工)以及山東地煉的沖擊下，競爭異常激烈，在油品質量和價格相差不大的前提下，如何才能贏得客戶，那就要看我們的服務質量。如何提高我們的服務質量呢?
1.客戶細分，有的放矢
不同的客戶有其不同的需求，因此客戶經理要對現有客戶進行梳理細分，按照重點客戶保市場份額，中小客戶提毛利的原則。加大重點客戶、核心客戶上門走訪、溝通力度，對大客戶要堅持“一戶一價，有量有價”。對中小企業客戶，要及時了解客戶的生產經營狀況，結合已售未提的變化，掌握客戶的補庫需求，并及時提醒客戶，來保證每日基本量的穩定，做好客戶的產品管家。
2.強化團隊建設
首先要加強客戶經理隊伍建設，提高客戶經理業務能力和服務意識。客戶經理是聯系大客戶的.紐帶和橋梁，要時刻從客戶的角度出發思考問題，為客戶提供優質的服務，做實客戶走訪，及時掌握客戶的生產經營狀況，及時將分公司的優惠政策以及營銷活動傳達到位，并有針對性的引導客戶采購，從而實現雙贏的效果。
3.創新是發展的不竭動力
世界上唯一不變的就是變化，這是英特爾公司總裁的名言。沒有創新，華為在高科技行業中生存下去幾乎是不可能的，一個公司無論大小都要敢于去創新，華為自始至終以實現客戶的價值為經營管理的理念，圍繞這個中心，為提升企業核心競爭力，進行不懈的及時創新與管理創新。在實踐中我們體會到，只有不斷的創新，才能持續提高企業的核心競爭力，只有提高核心競爭力，才能在技術日新月異、競爭日趨激烈的社會中生存下去。
“以客戶為中心”聽起來很容易，做起來卻很難，如果我們能聚焦客戶需求，抓住客戶的痛點，真正做到以客戶為中心，那么成就客戶的同時，也成就了我們自己。
以奮斗者為本讀后感 篇12
最近公司給大家發了兩本有關華為業務管理和人力資源管理方面的教材，拜讀之后有些感悟。
華為是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，雖然處于競爭最為激烈的通信領域，卻在短時間內成長為全球領先的巨人，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他"以客戶為中心"的真誠以及不斷進取拼搏精神。通信行業絕對是適者生存的寫照，華為一出生就已經和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，但華為公司作為民營企業，沒有國企央企的種種優厚待遇，卻能夠歷經磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅持"以客戶為中心",客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進而不斷擴寬發展市場；華為始終有一種危機意識，長期"堅持艱苦奮斗",能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得我們國有企業包括任何一個企業都需要學習和借鑒的真理。
任正非在書里說了一個觀點很重要，值得每一個創業者和有責任心的人思考。他說：客戶是唯一給我們錢的.人，我們要服務好他們。任正非用一個非常簡單的買賣關系，深刻闡明了客戶之于企業的重要作用。但凡懂客戶的價值的企業家，都非常重視客戶的訴求、意見與建議，也有非常之方法從服務、產品等各種形式中展現這樣的重視。
為客戶服務不但是華為存在的唯一理由，也是一切企業存在的唯一理由。企業作為盈利組織，其利潤來源只能是客戶，因此企業的日常工作都必須以市場為導向，以客戶價值創造為核心來開展；而企業一旦偏離了客戶價值創造的發展定位，不管之前曾取得多么輝煌的成就，接下來等待他們的，只能是被客戶拋棄、被市場遺忘。
對于企業來說應該有一種"從客戶中來，到客戶中去"的認識。客戶的本能就是選擇質量好、服務好、價格低的產品，而這個世界上又存在眾多的競爭對手，我們產品不好，服務不好，光靠客戶關系維持，必是死路一條。在如今這個信息化的時代，技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。我們想要在競爭中保持活力，就要在管理上改進，首先要去除不必要的重復勞動；在監控有效的情況下，縮短流程，減少審批環節；要嚴格確定流程責任制，充分調動中下層必須承擔責任，在職權范圍內正確及時決策。
企業只有真正把以客戶為中心的理念落到實處，凝聚起全公司員工的不懈激情與智慧，以及辛勤勞動，不斷通過優質產品及良好服務來為客戶創造價值及價值增值，才能在與客戶的共同成長中實現企業的長遠可持續發展。
以奮斗者為本讀后感 篇13
讀一本好書，如飲甘露，暢快淋漓。讀完后更是神清氣爽，文思泉涌之意油然而生。
打開《以奮斗者為本》前，原以為這是一本宣傳華為人力資源管理理論的研究著作，但翻了幾頁后就感覺不對了，怎么全是各種會議的記錄摘要呢？于是有點蒙圈。耐著性子繼續閱讀，我發現原來這些文字內容都是任正非老爺子在各種會議上的發言，編輯們按一定的邏輯順序，把相應的內容摘錄整理到一起，形成對這類事情的管理思路。看著看著，我竟然發現，任老所說的各種觀點非常具有說服力，讓我深以為然，不由自主地一段段讀下去。最讓我有所感觸的是，任老所說的管理思路和我們葉片公司采取的管理措施有很多驚人的相似之處。這極大地激發起我對這本書的興趣！隨著閱讀的深入，我感覺就像一位充滿智慧的耄耋老者，在我耳邊娓娓道來企業管理，特別是人力資源管理應關注的重點內容。通過華為人力資源管理思路、重要管理舉措，推動華為走向商業成功。
在這里，30萬字的內容，不能一言道盡，只能簡單描述幾點心得體會。
一切企業經營手段都必須以最終實現商業價值為目標。
這看似淺易懂的道理，任老卻通篇在不斷闡述。看來在實際經營過程中太多人會忽視這個企業存在之本。舉個簡單的例子，在招聘過程中，我們一般會比較關注面試者的年齡、學歷、素質、經歷、從而判斷崗位勝任力。而華為卻一直在提倡從聽見炮聲的'，并取得戰績的人員中選拔優秀的人才。能帶領一個連取得勝利的人，為什么不能帶一個師，為什么非要經過營、團呢？
人才是選擇出來的，不是培養出來的。
對于我這樣一個從事多年培訓管理工作的人來說，看到這樣的觀點，其實還是非常糾結的。但當聽他說“毛澤東、鄧小平哪一個是被培訓出來的？”這樣的論點時，我竟無言以對。是啊，毛主席他老人家自己也說“數風流人物，還看今朝”呢，是這個時代選擇了他們這樣一批無產階級革命家，成為挽救中華民族于水深火熱之中的英雄。“培訓學習只是員工的勞動準備，本身并不直接創造價值，企業不需為此承擔責任”這樣的觀點，我慢慢也能接受了。而選擇能完成責任績效目標的人員擔任相應崗位，這樣的觀點也潛移默化地影響著我。
以奮斗者為本，不讓雷峰吃虧。
對于為企業創造價值的奮斗者們，華為一直是極力褒獎的。特別是在艱苦地區、國外經濟欠發達地區的奮斗者們，從職級放寬、基礎薪資、項目獎金、福利待遇、職業發展、股權激勵等多維度進行激勵。這形成了華為特別宣揚的狼文化。對現有干部實施任期制、述職制、三權分立的監督制等，讓那些不能為企業創造價值的干部淘汰掉，使公司資源最大程度地傾向于雷峰式的奮斗者。這樣看起來有點不近人情，但確實有利于企業的發展。商業規則就是這樣以最殘酷的表象傳達著溫情。
熱力學第二定律的運用。
一個孤立系統總是趨向于熵（混亂狀態）增，最終達到熵的最大狀態，也就是系統的最混亂無序狀態，這就是熵增定律。任老認為一個企業的內部同樣也存在熵增的現象，即看似較為穩定的組織現狀，由于各種原因，會不斷地出現各種問題，最終導致失效。所以必須讓其放在更大的系統內，讓能量在內外部進行交流，最終達到熵減的穩定狀態。說白了，就是不斷的進行變革，包括但不僅限于：管理崗位的調整、組織結構的調整、管理體系的調整、干部的授權與監督、后備人才庫的建設等。
通讀全書后，真是從骨子里佩服任老對商業本質的洞悉。他能將各種理論上的認知，通過華為這樣一家民營企業，采用各種各樣的制度政策、流程規范、標準落實來最終成就舉世矚目的商業帝國。也明白了為什么他在若干年前就要宣揚《華為的冬天》《鷹的重生》等觀點，為什么對新來的大學生寫的《萬言書》嗤之以鼻，為什么在把自己的股權分給華為的奮斗者們后，還能以1.4%股份成為華為的精神領袖以及實際控制人。
偉大的人物有偉大的思想，他的真知灼見不斷地撥動著我的心弦，引起共鳴，重塑著我的三觀。希望看到此文的朋友們有時間也讀一下這本《以奮斗者為本》吧，你定然也會受益匪淺。
以奮斗者為本讀后感 篇14
最近讀了這本《以奮斗者為本》這本書，受益良多。這本書里所呈現出來的華為的管理理念以及傳承精神，給我思想意識上很大啟迪。拿到這本書的時候，我就有思考如下的問題，什么是奮斗者，為什么要以奮斗者為本，以及怎樣以奮斗者為本。
那么，如何成為一個“奮斗者”呢？華為定位的是不是那些為了能實現理想理念或目標而專注做事的人？我看了這本書之后，我對奮斗者有了更廣義的理解。在華為，奮斗者是一種榮譽和認可。奮斗者最關鍵的問題是為什么而做事，如果是為了創造價值和提高自己的任何微小活動和做的努力準備都叫奮斗。奮斗者不是苦累奔波的人，而是那些為了實現理想和夢想而努力的人。這里有兩個詞的不同，有的人是干工作，有的人是干事業。如果是為事業而奮斗，那么這個人的境界就高了。把一項工作當作自己的事業來做，這個人是站在高處俯視自己和他人的人。其實，我們人人內心里都有一顆火種，只是被環境和自己安于現狀的維穩思想觀念所抑制著。作為高速一線員工人，就應該首先點燃自己，然后再去帶動自己身邊的人，點燃心里的火種，并且要懂得把這顆火種散播出去。這就是《以奮斗者為本》這本書給我的關于崗位的思考。
《以奮斗者為本》分為上、下兩篇。上篇為《價值卷》，下篇為《干部卷》。《價值卷》分為全力創造價值、正確評價價值與合理分配價值三章。《干部卷》的結構體現了華為公司干部管理的體系和優先次序，重點內容包括干部的使命與責任，對干部的要求，干部的選拔與配備，干部的使用與管理，干部隊伍建設等；其中干部隊伍建設是華為公司人力資源管理最具特色的領域之一，也是傾注精力最多的領域。
書的扉頁，是一段任正非的.話：資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。對于為何選擇華為的核心價值觀之一“以奮斗者為本”作為本書書名，黃衛偉老師是這樣說的，“把這句話放到《以奮斗者為本》的扉頁上，是希望通過這句話告訴中國人，中國的自然資源其實是有限的，靠經營自然資源，中國在世界上沒有出路。中國最豐富的資源是人力資源，中國要靠經營人力資源在世界上獲得領先地位。”所以。這本書是講人的，講奮斗者的。
做好本職工作，服務民生社會，僅靠情懷和信念是遠遠不夠的，還需要有過硬的業務素質和能力。雄關漫道真如鐵，而今邁進從頭越。成績屬于過去，未來還需開拓，在經濟社會發中，唯有始終秉持昂揚進取的精神風貌、精益求精的工作理念和時不我待的緊迫感，才能在本職工作崗位上不斷做出成績，為社會主義建設盡自己的綿薄之力，在崗位上實現自己的人生價值。
以奮斗者為本讀后感 篇15
在讀書之前，我曾研究了一下華為的歷史，這家只用了20多年的時間，以一己民營之姿在迅速變更和淘汰的互聯網市場里存活下來的公司，持續保持著與市場需求同步的能力，勢頭猛烈，躋身世界百強之列，到底是什么原因讓華為在眾多同類實力公司中脫穎而出屹立不倒呢？讀后方漸明白，原來是華為公司的精準管理方法和獨特的價值導向使其保持著活力。以此，我有三點感觸。
改革帶來春天：
時代在飛速發展，市場在變化，需求在提高，對于一個做實業的企業來說，并不是一件好事情。這意味著，我們的產品需要有更高端的品質，有更強大的品牌，有更強的市場競爭能力。然而這些，我們似乎都差那么一點兒。這種危機感一直尾隨著我們，也是我們前進的動力所在。當企業正以微弱的力量在抗衡這種大環境的時候，我們迎來一個好聲音，國企改革。一成不變、腐朽頑固將成為淘汰的.必然，故此，只有大刀闊斧的改革，變更經營模式和適應市場，才能逃離凜冬，迎來屬于我們的暖春。
剛性與狼性——企業發展的力量所驅：
縱觀企業內部，能成為佼佼者的、屹立不倒的，都是那些敢拼敢闖敢于成功的人，他們像狼，具備敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的精神。企業要擴張要發展，正是需要這種狼性員工，而企業還必須建立起一個適應這批人員生存發展的組織和機構，才能吸引、培養出大量具有強烈求勝欲的進攻型、擴張型干部。如此，一種群體性的奮斗的企業內核便形成了，那么，團隊的奮斗借此形成合力，贏得勝利。
重新認識價值的定義：
我們在做基層管理的時候，大多數情況都存在著價值評價的誤區。企業的目的從來都很明確，就是創造利潤、創造價值。所以員工在企業內部改變命運的方法只有兩個，一個是努力奮斗，另一個是提供價值貢獻。
低頭忙，不如抬頭看；勤于聽，不如思想明。很多時候我們都在忙，但實際上大部分時間干的都不一定是正確的事，因為并沒有產生價值。我們要做的事更應該以戰略發展的眼光來看待，以創造利潤審視我們的工作。
在通往成功的路上，我們應該以勇者和強者為榜，抓住一切機會去學習，去自我提高，敢于競爭、敢于勝利，珍惜每一個機遇，善待每一個同伴，保持一顆真我、本初的心，去迎接每一個挑戰，并在創新和實現價值的路上努力前行，貢獻智慧，以奮斗為本，以奮斗為榮。
以奮斗者為本讀后感 篇16
一直以來，任正非是我非常敬佩的企業家之一。本月有幸拜讀關于華為的內部管理《任正非：以奮斗者為本》這本書籍，了解任正非靠技術創新能力、海外市場經營績效獲得今天的成就，成為十四億中國人的驕傲。同時，華為獨特的價值分配規則，激發了基層員工的“饑餓感”、中層員工的“危機感”、高層員工的“使命感”，讓團隊成為敢打仗、能打仗、大勝仗的一支“狼”性隊伍。下面是我閱讀這本書籍后的一些收獲，愿與大家共分享：
一、華為的奮斗觀
艱苦奮斗是任正非一直提倡并身體力行的行為準則，是華為創業成功的一大法寶，華為的創業史就是一部華為人的艱苦奮斗史。從華為成立之日起，就把握好兩個基礎，一是方向要大致正確；二是組織要充滿活力。華為是一個擁有17萬名員工的企業，要想保證這兩個方面的正確，需要任正非及核心團隊付出如此智慧，不斷創新、奮進、甚至忍受具大的痛苦而換取了偉大成就。任正非講到：我們一起追尋著先輩世代繁榮的夢想，背負著民族振興的希望，一起艱苦跋涉。聽到這樣一席話，作為讀者能夠感到華為走過的每一步都是那樣的艱難，也源于無數華為人舍生忘死的奉獻精神。
二、華為的內部管理
在華為內部人才管理中，堅持“簡單、實用、高效”的方法論。
1、使奮斗者持續發展，收獲合理回報，保持長期健康
華為的用人原則，任何一種管理方法都不能傷害“優秀的奮斗者”，即使是哪些調皮搗蛋不聽話的奮斗者，只要有貢獻他就應該得到激勵。更重要的是強調不同的員工在組織中創造的不同價值，做出的貢獻不同。所以，任正非強調公司各級領導干部要正確引導下屬的`行為，鼓勵下屬快速改進。
2、拉大激勵的差距，向奮斗者傾斜
社會保障是基礎，績效是激勵、血液就是薪酬制度。華為公司通過特有的薪酬、績效制度，使華為員工在薪酬的收入上不斷的得到“實惠”，讓獎金能夠激發員工的創造性和積極性，更能為公司創造價值。
3、以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪
華為的工資實行的是寬帶薪酬，意味著每個崗位都有對應的薪酬職級，所以，每位員工在同一崗位上持續工作，績效持續改進，就可以在這個崗位上逐漸增加薪酬，更有意義的是在這樣不斷改進的績效中，能夠給員工在工作上帶來自豪感和成就感。使他們對個人職業發展規劃有了明確的目標。
4、干部選拔的唯一標準是---實踐
學歷再高，沒有實踐經歷，也不可能能成為一位合格的管理者。作為華為員工，奮斗和永不滿足的進取心是企業發展的主旋律。作為管理者要具備能上能下的“心態”和“能力”。培養管理干部的使命感、奉獻精神，戰略思維，有定力的優秀隊伍。
5、華為公司未上市的原因
任正非認為：獲得資本的青睞是件好事，但也有危機，因為逐利的資本需要的是“股東利益最大化”，市值的沉浮成為企業經營管理者每天關注的焦點。當一個企業按照證券分析機構的觀點來決定做什么、不做什么時，這個企業離死亡就不遠了。這是華為至今堅持不上市的主要原因。在此看來，對于企業家更是投已敬佩的目光。而對于任正非是利用股權的三個階段激勵員工，促使員工逐步走向富裕，而不是一夜暴富。
三、華為精神
“以奮斗者為本，持續艱苦奮斗”的管理導向，寫入華為《華為基本法》中。一個企業要做好，就要給員工奮斗的目標，要給他人生存在的意義。華為人牢記螞蟻精神的永不放棄、未雨綢繆、樂觀進取、全力以赴；牢記艱苦奮斗的精神；牢記狼性精神；牢記羚羊要比獅子更快的速度。因為這些精神激勵華為一次又一次走向輝煌。
只有奮斗者才是企業真正的財富，華為公司的本質就是一個奮斗者為本的文化體系。每一個企業都有各自不同的文化，我們要學習華為管理的理念，結合各自不同企業的文化，完善和改進企業的管理績效和經營績效，使企業在日益發展的市場競爭中得到快速的成長，走向繁榮，讓員工的奮斗動力成為家人過上體面生活的目標。
以奮斗者為本讀后感 篇17
《以奮斗者為本》一書，詳細了解讀華為公司人力資源管理方法，闡述了華為公司的核心價值觀——以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。華為公司將企業文化與先進的管理理念相融合，形成了卓有成效的人力資源管理體系。華為今天的輝煌與其堅守辯證管理哲學、居安思危、狼性文化和以“奮斗者為本”的核心價值觀密不可分。
在華為，“奮斗”就是為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力。以奮斗者為本，是通過建立企業文化體系、內部經營機制、人才培養制度等，培育企業核心文化及核心價值觀，帶動全體人員奮斗拼搏，最終表現出卓越的企業競爭力。通過閱讀《以奮斗者為本》這本書，個人認為對我們企業也很強的借鑒意義。
一是要倡導和建立價值評價與分配體制。
價值創造和價值分配形成良性的利益驅動機制，形成“能者上、庸者下”的企業文化體系。一個好的企業文化體系應該具有導向、約束、凝聚、激勵和調適五大功能，既可以為企業制度的建立提供方向，又可以彌補企業制度所不能及的一些問題，因而好的文化體系有助于企業核心價值取向的建立，使更多員工自覺朝著成為一名合格“奮斗者”的目標去邁進。
二是以“奮斗者”為目標，加快人才培養和使用力度。
任正非強調在高績效中去尋找有使命感的人，如果他確實有能力就讓他小步快跑。由此可見，華為對奮斗者的界定是建立在高績效的基礎上的。差距就是潛力，壓力就是動力，讓積極進取、拼搏向上的人帶頭，才能保持整體隊伍的旺盛斗志。從這點看，企業的中層管理人員更應該始終以“奮斗者”的標準要求自己，帶好自己的團隊，始終保持積極進取的.精神。
三是加強團隊合作，發揮團隊合力。
“合抱之木，生于毫末”，奮斗者要取得成功還必須敢于承擔責任，善于融入團隊，否則永遠是單兵作戰。華為的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，表現出的團隊合作，不僅是跨文化的群體協作精神，也是打破部門墻壁、提升流程效率的有力保障。可以說華為的成功不是偶然的，是領導層的運籌帷幄、員工的團結一致和持續的艱苦奮斗造就了今天的輝煌。
因此，面對嚴峻的市場形勢，我們每個人都需要對照華為奮斗者標準進行一次深刻的自我審視，查找不足，制定改進目標，在思維、能力和方法上進行一次系統化重組，爭做一名“奮斗者”。作者：韓淼
以奮斗者為本讀后感 篇18
為生存而奮斗───讀《以奮斗者為本》之感
1992年華為年終總結大會，任正非面對華為全體員工，第一句話是“我們活下來了”就淚流滿面再也說不下去。2014年，華為公司的《以奮斗者為本》出版，闡敘了華為企業核心價值觀：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。我淺讀了一下此書，深深的被華為公司那種危機意識引發的自強不息，奮斗不止的企業文化所感動。
書中提出企業的最低綱領是要活下去。因此企業長期要研究的問題是如何活下去，積極尋找活下去的理由和活下去的價值。華為人倡導“以奮斗者為本”，我體會到華為的成功歸根結底就是經營人、造就人的成功，它通過不斷挖掘人的潛在能力、資源、優勢，并充分運用特有的文化宣導和有效的激勵方法，促使所有員工都在不斷批判和創新的路上努力前行、貢獻智慧、以奮斗為榮。通閱全書，字里行間處處飽含強烈的哲理精神，散發催人奮進的正能量。我這里通過圍繞“奮斗者”的話題，拋磚引玉，談談我的心得體會。
一、什么叫奮斗
書中開始第1.3章闡敘，“為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗。否則再苦再累也不叫奮斗。”由此可見，華為對奮斗者的界定是建立在績效基礎上的，奮斗的關鍵不是員工做什么而是為什么而做，奮斗是否緊貼華為的核心價值觀，奮斗有無創造價值、提高自己等。華為的“奮斗者”，除了包含勤勉、斗志、貢獻等基本要素外，還具備忠誠華為核心價值觀、責任為先、盡心盡力、無私無畏、敢擔風險、堅持開放與包容、善于解剖與批判、甘于寂寞與委屈、敢打大仗惡仗苦仗等許許多多的特質。
二、如何成為奮斗者
通閱全書，華為告訴我們，如何成為一名公認的奮斗者，必須遵循三條路徑：愛學習、“狼”性、講作為。首先，我們時代是知識經濟的時代，知識產權和技術訣竅的價值和支配力超過了資本，那么知識從何而來？當然需要我們學習學習再學習。持續不斷的有效學習，才能跟上這個知識大爆炸的時代。一旦我們稍有松懈將失去安身立命的生存空間，被競爭的`大浪打翻而折戟沉沙。
其次，修養“狼”性。狼之所以能成為世界公認的戰斗力最強的動物，主要源自它的三大特性：一是嗅覺敏銳，二是奮不顧身，三是團結作戰。所以，要想讓自己獲得更大的成功，企業在商界立于不敗之地，我們就必須學會時時更新知識、敢于承擔責任、善于融入團隊。
最后，我們要追求作為，創造價值。華為視有成效的奮斗者為企業的中堅力量，并盡力提拔他們成為企業的中、高級干部。華為對干部的選拔標準及考核要求也會高于常人，那就是敬業獻身、無私無畏、自我批判、大局為重，始終保持使命感和危機感。
三、怎樣激勵奮斗者
華為是如何激勵奮斗者的呢？華為通過“以奮斗者為本”企業文化，分配激勵上向奮斗者傾斜，干部提拔向奮斗者傾斜，主要表現在以下三方面：
首先保持危機意識，惶者生存。創業難，守業難，知難不難。讓高層有使命性，讓中層有危機感，讓基層有饑餓感。這里就能理解任總的一句“我們活下來了”做為年終總結的引言。華為通過人力資源的政策導向，適當的營造這種危機意識。并用制度將其轉化為全體員工努力工作的動力。
其次，華為建立干部管理的“選拔制”和“淘汰制”，不是“培養制”。“猛將必發于士卒，宰相必取于州郡”，是否具備基層一線成功實踐、項目管理成功實踐經驗，是干部選拔標準的排他條件。同時干部能上能下，大浪淘沙，將末位淘汰融入日常績效考核工作體系。消滅惰怠，去除“夾心階層”，全方位地調動了那些想成為有成效奮斗者的員工的積極性，使他們更加注重融入團隊、奮勇爭先、敢于擔責。
最后，推行了堪稱當今世界最完善的價值評價體制——左邊支持價值創造，右邊支持價值分配，形成了一個自我循環的利益驅動機制。員工不用看干部的臉色眼色行事，更多注重的是工作績效和自我價值的最好展示，在注重責任結果、貢獻、商業價值等導向的基礎上推行了“利益均沾”機制。
宏偉大業必以奮斗為基石，美好未來必靠奮斗來實現。華為在物質上、精神上保證好奮斗者的利益，讓“雷鋒”式的員工吃苦不吃虧。“勝者舉杯相慶，敗則拼死相救”的氛圍的真正形成，企業和員工共生共榮的理念真正落地，讓華為最終成就了一個世界級、商業性、領先性的大型高科技企業。這正是華為最值得我們學習和借鑒的地方。泰富重裝集團，以“創新、速度、協作、激情”點燃制造人的“工匠精神”，與華為的“以奮斗者為本”不謀而合；以“全員思想教育、全面質量提升”的持續改進行動，與華為的“要活下去”最低綱領異曲同工。華為已經在前方斬荊披棘，點亮了開拓的明燈，我相信泰富重裝集團也將昂首闊步、繼往開來、奮勇追趕，成為踐行國家“一帶一路”戰略的探路先鋒，為跨入千億產值企業同樣而奮斗不止！
以奮斗者為本讀后感 篇19
用了近一周的時間讀完《以奮斗者為本》一書，感覺意猶未盡，深深思考之后不由得發自內心感嘆：華為，真厲害!全書字里行間，都深深浸潤著華為文化昂揚向上的企業精神和良好的制約機制。毫無疑問，本書的每個篇章每個段落都是極富哲理的美文佳段。讀罷，讓人遐想。追根溯源，華為的成長來自于它的核心競爭力，而核心競爭力源自它的核心價值觀，即“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”。全書充滿了正能量，緊緊圍繞著“價值創造”和“隊伍建設”兩大方面進行闡述和剖析，為中國企業管理提供了非常具有價值的參考。
最吸引人的是，華為為什么倡導“以奮斗者為本”?通過細細品讀，逐漸感知了華為的發展史其實就是一部華為人拼搏的奮斗史，華為大廈的建造需要的是一批能進行艱苦付出與努力的奮斗者。也可以這么說，華為的成功歸根結底就是培育人、鍛造人的成功，它通過不斷開發員工的潛能、不斷整合資源、將優勢發揮到極致，并大力進行文化宣導和運用激勵手段，促使員工努力向上、以奮斗為榮。下面，我結合學習并圍繞“以奮斗者為本”的主題談談自己的幾點心得體會。
首先，華為“以奮斗者為本”的五個基本落腳點
通過閱讀學習，華為“以奮斗者為本”的基本點主要有：第一，華為推崇的就是以奮斗者為本的文化體系;第二，企業人力資源管理和干部管理的制度、政策都是以奮斗者為中心制定的;第三，以奮斗者為本一定要有制度保障，核心價值觀中明確“不讓雷鋒吃虧”，堅持利出一孔的原則;第四，以奮斗者為本在價值分配方面向奮斗者、貢獻者傾斜;第五，在發展機會的分配上要向奮斗者和成功團隊傾斜。《以奮斗者為本》一書，可以說通篇都在圍繞這五個基本點來開展論述。
其次，明確什么是“奮斗者”
在華為，“奮斗”就是“為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力。”“奮斗這個詞的含義很豐富，以奮斗者為本，不光是講勞動者，也包含了投資者，投資者也在奮斗，它把自己的錢拿出來，參與這里面，他就要承擔承擔風險和責任”。任正非強調公司價值分配體系要向奮斗者、貢獻者傾斜。在高績效中去尋找有使命感的人，如果他確實有能力，就讓他小步快跑。差距就是動力，沒有溫差就沒有風，沒有水位差就沒有流水，激勵優秀員工，讓火車頭拼命拉車，始終保持奮斗熱情。由此可見，華為對奮斗者的界定基本是建立在績效基礎上的。通過對閱讀《以奮斗者為本》一書，深深感受到華為的“奮斗者”，必須具備忠誠華為的核心價值觀;具有吃苦在前，享樂在后，沖鋒在前，退卻在后的精神;堅持開放與包容;善于解剖與批判等諸多特質。通過對華為“奮斗者”的.研究，更多感悟是，奮斗的核心就是要創造價值，這和我們集團倡導的業績就是尊嚴有異曲同工之妙。
第三，怎樣才能成為奮斗者
如何才能成為真正的奮斗者呢，關鍵要看是否具備奮斗者的基本特征，《以奮斗者為本》一書中有很好的闡釋，具有“狼性”特性，包括具有良好的心理素質，具有不屈不撓，群體奮斗，敢于承擔責任的精神。
“狼性”，狼之所以能成為世界公認的戰斗力最強的動物，主要源自它的三大特性：一是嗅覺敏銳，二是奮不顧身，三是團結作戰。所以，如果要想讓獲取更大的成功，要想企業在商界立于不敗之地，我們就必須要保持敏銳的嗅覺，嗅到最前沿的知識，嗅到最新的技術，嗅到最具潛力的市場，同時要敢于承擔責任、善于融入團隊。《以奮斗者為本》一書中的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”“合抱之木，生于毫末;九層之臺，起于累土”等等精彩的名言警語，對于鞭策員工成為奮斗者有很多的啟發。
第四，如何激勵奮斗者
華為是如何激勵奮斗者的呢?
一是建立了價值評價與分配體制，價值創造和價值分配形成良性的利益驅動機制。工資分配實行“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”。在此機制下，能者上，庸者下，工資能升能降，使公司永遠處在內部運作成本較低的進取狀態。二是推行了干部選拔、配備、使用和管理機制。最讓人深受啟迪的是華為選拔干部“三優先”原則：“優先從成功團隊中選拔干部”“優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔干部”和“優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔干部”。通過這三個優先，不斷激活組織與干部體制，培養了一批能打大仗、惡仗和苦仗的干部。華為通過以上對奮斗者的種種激勵措施，激發了員工積極向上、不斷追求價值的斗志。
通過閱讀學習，我更加深刻地體會到，“以奮斗者為本”作為華為核心價值觀的重要組成部分，對于華為來說是多么的至關重要，華為公司之所以受人尊重，就是因為他不斷地顛覆和超越自我，不斷地強化“以奮斗者為本”的核心理念。這是一本非常具有閱讀價值的書籍，它不僅讓我們領會到華為公司的內在價值，也讓我們深刻認識到讓華為不懈驅動的奮斗者的力量!
以奮斗者為本讀后感 篇20
在認真的閱讀了張總關于"以奮斗者為本"的文章之后，我又忍不住反復的讀了幾遍，并對"奮斗者"思想的定義及其實現和意義進行了思考，對于什么是"奮斗者"、什么是"以奮斗者為本"以及如何讓自己成為奮斗者并實現自己作為奮斗者的價值有了一定程度的認識，在此進行了一些學習心得的總結。
什么是奮斗者?
首先，我們都會問：什么是"奮斗者"?這個問題張總在文章的最開始部分就給出了答案：
"奮斗者"是能夠為整個社會向前發展做出一定貢獻的，同樣，也一定會為自己所從事的領域、行業做出突出性貢獻并受到社會所尊敬的人;"奮斗者"是能夠為他所服務的企業、客戶創造實實在在的價值;"奮斗者"也是通過自己的努力與付出，提升個人的綜合能力，并能夠實現個人成就，獲得社會的尊敬，獲得豐厚回報的。
人，作為一個社會個體，在一定的社會環境下成長和生活，享受社會環境的滋養和輔助。同樣的，社會的發展也需要我們個人的奉獻，在成不一個奮斗者的前提。沒有奉獻，就不能創造價值;沒有奉獻，人生就不會有意義;沒有奉獻，社會就不會有進步，也就不會有個人的進步。所以，沒有奉獻，就談不上"奮斗者".所以，我個人理解的所謂的"奮斗者"就是奉獻社會、創造價值并實現價值獲得回報。讓自己成為所服務的公司、客戶和社會的奮斗者，為公司做出上定的貢獻。
如何成為奮斗者?
明確了什么是"奮斗者"之后，我們會想要成為易流的一個"奮斗者",然而，如何成為"奮斗者"呢?是只是做好自己的工作就可以么?還是只是努力工作就可以呢?
對于這個問題，張總也給出了很明確的答案，有五點要求：
第一，易流的"奮斗者"首先應該是對易流事業的絕對認同與忠誠，并踐行易流的七條價值觀;第二，易流事業的"奮斗者"必須對工作充滿激情，并對于易流的發展富有責任感、使命感;第三，將本職崗位價值最大化，并堅持以"結果為導向"的行事風格。第四，易流事業的"奮斗者"應該時刻具備危機意識，并在工作中持續改進;第五，易流事業的"奮斗者"應該具有鉆研、學習、不斷創新的精神。我個人非常認同這幾個觀點，特別是我們部門最近也是一直再以學習來提升自己對工作和為人處事上的一些觀點吧。
對于這幾點要求，并不是獨立的，其本身就是緊密聯系，相輔相成的。其實對從事的工作的認同和熱愛的前提就是，"選我所愛，愛我所選".只有熱愛自己的工作，才會對工作充滿激情，才會有強烈的責任感，才會在工作中創造出最大的價值。而要實現價值的最大化，除了需要激情和責任感以外，還需要堅持以"結果為導向"的行事風格。
海燕經常和我們說的一句話，過程很重要，但是做事更注重的是結果，就像我們在服務的過程中是要做到細心，但我們更要明白是，是否保質保量的處理好事情，如果過程再完美結果沒有完成或者說結果不是我們想要的，那也是無功于世，只有目標明確，才會有更大的動力。像我們服務行業，個人素質和態度也是奮斗者的必備因素之一，掌握我們整個公司的服務動態方針和平臺的操作使用，并時刻保持危機感，提高危機意識，在提高自身的修養和素質。
就像張總說的不是我們的服務有多好，而是競爭對手太落后，如果我們不前進對手必會追上，我們需要不斷的學習和吸收他人的長處，改正自身的缺點，做到揚長避短。比如我個人來說，情緒的波動還是比較大，有時還不能冷靜處理事情，調整心態問題也不止說過一次，但這些都是還要學習和改進的地方。
如何實現"奮斗者"的價值?
我在思考，要怎么實現"奮斗者"的價值呢?我該如何成為一個奮斗者?
作為易流的'一名工作人員，我們不僅僅是一名工作者，我更應該是熱愛易流的，要以易流的發展作為我最終極目標，努力的把易流推向世界化，這不井井是公司的上述，也是我們在坐各位同仁共同的一個目標，在目標明確的情況下，易流也為我們的工作和發展提供了一個很好的平臺，在物質上，易流一定會給予"奮斗者"豐厚的物質回報;在精神上，易流會倡導建立"以奮斗者為本"的理念。
在易流我個人是深有體會，我在這是因為相信而看見，因為看見而感動，也是為感動和感激而留下成為易流事業的一位"奮斗者",公司是我們的一個大家庭，他給我們營造出一個尊重、信任、理解的文化氛圍;讓每一位"奮斗者"都富有激情、富有責任感、富有使命感的去進行創造和創新;也給"奮斗者"們公平感、成就感、認同感和發展的空間。在這樣的條件下，我們應持著公司的服務方針以"客戶為中心、以奮斗者為本、堅持"轉變、創新、服務""的經營理念
，以"全面提升公司整體競爭力"的經營方針為指導思想，奮斗，奮斗，再奮斗。我相信，不管是管理階層，還是銷售階層，哪怕是作為一名客服人員的我們，也能成為一名為公司為社會做出貢獻的"奮斗者",不斷地為公司為社會做出更大的貢獻。我相信我們一定行，讓我們一起攜手創造出更好的明天，一起奮斗吧。
以奮斗者為本讀后感 篇21
常常驚嘆于一個公司的強大、一個人的成功，但驚嘆過后除了繼續享受著他們給帶來的生活便利，卻很少思考他們成功的原因。其實他們也是從“小白”開始創業，他們的公司也經歷過寒冬，但是他們都能夠打破僵局，通過改革破繭成蝶，使公司越發強大。
華為就是這樣的例子。
接觸華為源于華為智能手機，之后了解到華為“麒麟”芯片可以和蘋果、三星等科技強企三足鼎立，進而又了解了任正非這個充滿傳奇色彩的人。而當我讀過《以奮斗者為本》這本書時，才真正開啟了對于華為公司的認知。
這本書以華為基本法為基礎，結合各種講話紀要匯編而成。書中的每一條經驗都是華為發展道路上總結的精華，華為說：以奮斗者為本，就是在說以勞動者和投資者為本，他們都是為華為努力奮斗的人。什么是奮斗？能夠為客戶創造價值就是奮斗。是的，華為重視客戶，華為說，天底下唯一能給華為錢的`只有客戶，企業要活下去就得為客戶服務，所以華為把活下去作為企業發展的硬道理，把為客戶服務作為公司的發展方向。
華為找到了發展方向，不斷升華人力資源管理體系。在任正非的眼中，企業的良性發展管理第一技術第二，只要有一流的管理，即使技術二流也會進步。華為希望自己的管理模式能夠推動員工對工作的積極性，能將管理應用到管理上，能區分和優化人才，充分調動華為十幾萬員工的力量，使華為所有員工能夠做到力出一孔、利出一孔。當員工把力量集中在華為、全部獲利在華為的時候，那該有怎樣的凝聚力？
華為的發展并不是幾段文字能夠概括，華為的精華也不是一本書能夠讀懂。事實上任何公司的生存都有值得深思的道理和值得學習的精華，凱嘉集團（義棠煤業）的發展就有著七十年的風雨歷程。讀這本書，更多的是學會汲取華為先進管理辦法，因地制宜，取長補短。華為公司重視員工的貢獻，而我們凱嘉集團也是如此。作為普通的凱嘉員工，我們有責任、有義務為凱嘉的發展做出貢獻。做為凱嘉年輕力量的一員，我們更應該發揮自己年輕人的朝氣，將新思想、新思路、新風貌展現給集團，像華為一樣，用新鮮血液打破公司固有的平衡，新員工老員工相互激勵向上發展，達到華為的新高度。
“猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡”作為基層人員，我們的努力只有在基層開始沉淀，才有被認知的一天。從小事錘煉自己，加強“知本主義”的觀念，調整心態，共同奮斗，讓自己大有可為！
以奮斗者為本讀后感 篇22
這本書之前通讀了一遍，覺得挺好，而后送了人。上周又在上海買了一本。分了上下篇，上篇談價值，下篇談干部。
96年的時候任正非說，“我們首先得生存下去，生存下去的條件是擁有市場，沒有市場就沒有規模，沒有規模就沒有低成本。”到了01年，他在華為的冬天一文里說，企業不是要大，也不是要強，而是要持續活下去的能力與適應力。08年，任正非已經琢磨的很清楚，他直接說公司的最終目標只有一個：商業成功。
股東利益最大化，員工利益最大化和客戶利益最大化，任正非旗幟鮮明的選擇了后者。
97年提出管理第一，技術第二。華為開始走向三個擺脫，即擺脫對技術的依賴，人才的依賴和資金的依賴。通過標準化作業的文檔取代日常性事務對人才的依賴。
同樣是97年提出商業價值導向，既不是技術導向也不是業務導向，08年進而說不能為客戶創造價值的部門為多余部門，不能為客戶創造價值的流程為多余流程，不能為客戶創造價值的人為多余的人。
09年華為的規模已經很龐大了，任正非指出“如果繼續以規模為中心，公司會陷入瘋狂，以利潤為中心一定是我們的最后的.目標。”要求分公司也要考慮利潤，這跟他之前的說法并不沖突，他要求不必利潤最大化，但是要有合理利潤。
對于技術人員的考核，97年任提出要看是否有價值，能否解決客戶需求，而不是看論文看專利。98年，他一針見血的說，“你們總是不提拔踏踏實實干活的人，嫌人家笨，老是去提那些聰明的百靈鳥，百靈鳥工資總漲，結果華為公司就是只會唱歌。”
關于歷史貢獻者和當前貢獻者，94年任正非已經提出了這個問題，要求創業者要有犧牲精神，在之后的歷年發言里，從要求適當照顧，培養，換崗到今年爆出淘汰35歲以上員工，實際也是無奈之舉。
對于干部的成長，02年他說，“公司的高級干部就是要天天跟客戶在一起，通過與客戶的接觸產生思想上的火花。”用我自己的話講就是領導的事再大都是小事，客戶的事再小都是大事。
12年的時候，任正非炮轟華為開會文化，要求縮減30%會議，他說，“有些人不知道怎么干，他一天到晚開會，然后協調也很復雜，考核也復雜。要讓基層部門把精力聚焦在工作上，聚焦在客戶上，要減少不必要的為領導做ppt，為機關填表格，我們公司做ppt像瘋子一樣，從上到下忙著做ppt，活也不干，為什么？領導要來了，ppt多姿多彩，從而領導喜歡你就升官了。我們要清理那些特別會迎合上級的人，免除他們的行政管理職務。”
任正非送給他員工的三句話，也蠻有味道，第一，耐得住寂寞，第二，要受得委屈，第三，要懂得灰色。
最后，再溫習一下華為的價值觀，以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批評。
以奮斗者為本讀后感 篇23
《以奮斗者為本》一書，詳細了解讀華為公司人力資源管理方法，闡述了華為公司的核心價值觀——以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。華為公司將企業文化與先進的管理理念相融合，形成了卓有成效的人力資源管理體系。華為今天的輝煌與其堅守辯證管理哲學、居安思危、狼性文化和以“奮斗者為本”的核心價值觀密不可分。
在華為，“奮斗”就是為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力。以奮斗者為本，是通過建立企業文化體系、內部經營機制、人才培養制度等，培育企業核心文化及核心價值觀，帶動全體人員奮斗拼搏，最終表現出卓越的企業競爭力。通過閱讀《以奮斗者為本》這本書，個人認為對我們企業也很強的借鑒意義。
一是要倡導和建立價值評價與分配體制。價值創造和價值分配形成良性的利益驅動機制，形成“能者上、庸者下”的企業文化體系。一個好的企業文化體系應該具有導向、約束、凝聚、激勵和調適五大功能，既可以為企業制度的`建立提供方向，又可以彌補企業制度所不能及的一些問題，因而好的文化體系有助于企業核心價值取向的建立，使更多員工自覺朝著成為一名合格“奮斗者”的目標去邁進。
以奮斗者為本讀后感 篇24
近期讀了華為公司的《以奮斗者為本》一書，深有感概。這本書有別于一些管理類的書籍或完全報道于企業領導者的通篇講話，而是采取了根據不同的主題，摘錄了作為華為公司的企業領袖任正非的講話或者以往華為公司出版的一些企業主題書籍，看似每段文章的篇幅都不大，有的甚至只有一句話，但是正是這種非常規的呈現，最大程度的體現了華為公司在企業人力資源領域最精粹、最核心、最有價值的部分，從本書的每個章節每個段落，都能讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機制的催人奮進。該書是一本并不晦澀但字里行間卻處處飽含哲理的精神食糧，每一頁展開而論，讓我在閱讀的過程中常有共鳴、啟迪、解惑的感覺，讓我有所思、有所得，它向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮斗成大業”；二是“制度管人，流程管事，團隊打天下，管理定江山”。
正如本書的題跋上所言，華為公司作為一家發展了20多年的企業，從一家名不經傳的小公司發展成為全球通訊設備產業的領先企業，靠的的就是他的競爭力。而華為的核心競爭力，除了來自于他的產品，更來自于他的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮斗者為本，并且長期的艱苦奮斗。華為能夠把15萬知識性人才牢牢的聚集在一起，除了領先的技術，運作的資本，更重要的來自于他的管理，特別是人力資源的管理。
華為的成功歸根結底就是經營人、造就人的成功，它通過不斷挖掘人的潛在能力、資源、優勢，并充分運用特有的文化宣導和有效的激勵方法，促使所有員工都在不斷批判和創新的路上努力前行、貢獻智慧、以奮斗為榮。
“以奮斗者為本”在華為表現為政策都圍繞奮斗者來定位，各項工作都圍繞這個主題展開，體現只有奮斗者才是企業真正的財富，是華為文化體系和價值體系的根本，公司以以奮斗者為本輔以了強有力的制度保障，在分配、獎勵、提拔等激勵機制上向奮斗者傾斜，從而用“不讓LeiF吃虧”的理念夯實企業文化，華為對奮斗作了這樣的定義，即：完全專注的做事，以完成理想、政治理念或目標。奮斗不是用工作時長來衡量，奮斗的關鍵不是員工做什么而是為什么而做，奮斗是否緊貼華為的.核心價值觀，奮斗有無創造價值、提高自己。通過學習，我感知到華為的“奮斗者”，除了包含勤勉、涉新、斗志、貢獻等基本要素外，還具備忠誠華為核心價值觀、責任為先盡心盡力、無私無畏敢擔風險、堅持開放與包容、善于解剖與批判、甘于寂寞與委屈、敢打大仗惡仗苦仗等許許多多的特質，奮斗的核心就是以價值論。
刻苦學習、修養狼性、樂于奉獻是華為認定的成為奮斗者的必循途徑。只有培養了洞悉時事的能力，熟練操作的技能，用知識武裝了自我；只有具備了嗅覺敏銳、奮不顧身、團結作戰、敢于擔責的特質；只有敬業獻身、無私無畏、自我批判，始終保持使命感和危機感的講大局講奉獻的人，才是華為公司真正意義上的奮斗者。所以，我們如果要想讓自己獲得更大的成功，要想我們的企業立于不敗之地，我們就必須要學會時時更新知識、敢于承擔責任、善于融入團隊。
中國石化以“人本、責任、誠信、精細、創新、共贏”為企業核心價值觀也是激勵石化人不懈奮斗的強大思想動力。通過此次對華為“以奮斗者為本”的學習，我更加深刻地體會到，“以奮斗者為本”作為華為核心價值觀的一個重要組成部分，我們應當堅決摒棄了通常企業“泛泛而談、寫在紙上、掛在墻上，就是不能落實在行動上”的做法，而是將它始終滲透在中石化經營發展的全過程，并內化在員工的心靈深處，外化為員工的集體行為、習慣和性格，更將之固化為規則、制度和機制。“以奮斗者為本”，始終將為中石化發展努力奮斗的員工為主人和主體，積極鼓勵和支持員工融入公司經營和管理實踐中建功立業，在為中石化做強做優、開創未來，我們石化人也將秉承以人為本、以奮斗者為本、誠實守信、實事求是、嚴謹務實、和諧共贏、追求卓越。
成語實事求是：指從實際對象出發，探求事物的內部聯系及其發展的規律性，認識事物的本質。通常指按照事物的實際情況辦事。如：《漢書·河間獻王劉德傳》：“修學好古，實事求是。”又如：總結經驗要實事求是，不可弄虛做假。
成語盡心盡力：指費盡心力。如：《晉書·王坦之傳》：“且受遇先帝，綢繆繾綣，并志竭忠貞，盡心盡力，歸誠陛下，以報先帝。”又如：利所當興，弊所當革，盡心盡力。——明·余繼登《典故紀聞》第11卷
以奮斗者為本讀后感 篇25
近期，我認真學習了《以奮斗者為本》，作為華為公司人力資源管理綱要，書中從創造價值、評價價值、分配價值，以及干部的責任、要求及選用方面做了詳細講述。作為一個基層管理者，讀完這本書后我深有體會。
一、如何做好基層領頭“狼”
任正非說：“企業就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。企業要擴張，必須有這三個要素。”在基層管理中，管理者需要有敏銳嗅覺，認真學習上級公司文件，正確領會上級公司的政策精神，帶領基層團隊群體圍繞統一的目標不屈不撓、奮不顧身去執行。
華為企業文化的一個特征是，只要有新增長點就不能追求完美，追求完美就不可能有增長點，一定要追求實事求是、可操作性、可運行性。作為基層管理者，我們在本部門中推行各種政策時，只要方向上與上級公司一致，就可以嘗試推行，在推行過程中再慢慢優化，最終取得基層管理水平的提升。切忌追求完美、瞻前顧后、停滯不前，永遠停留在設想之中。
二、如何吹響“奮斗者”集結號
首先，我們要建立符合實際的基層員工的考核評價體系
基層員工強調做實，強調做實的價值評價，使得做實的人有適合的待遇和地位。基層員工的考核要將勞動成果放在第一位，勞動技能放在第二位。基層員工加工資，主要看價值貢獻，不要把等級過于絕對化。基于價值貢獻，小步快跑，多勞多得。以絕對考核為基礎來調整工資。這樣就是這個評級簡單化，而且量化、公開化，基層員工就看到了希望。
其次，我們要培養有“群體奮斗”的精神基層員工
從生活哲學中我們不難發現：越是從利己的動機從發，越是達不到利己的目的；相反越是從利他的`動機出發，反而越使自己活得更好。
華為市場部有個口號：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。作為基層員工能夠群體奮斗的良好心理素質，別人過得好，我為他高興；別人干的不好，我們幫幫他，這就是群體意識。要通過考核激勵將群體奮斗的精神制度化的鞏固下來。
比如，隨著減員增效的大勢，基層員工人數減少甚多，經常出現發貨高峰期時人員不足的現象。此時當班人員就要發揚“分工不分家”的群體奮斗精神一起完成本班組任務。
通過閱讀“以奮斗者為本”，我學習到很多人力資源的管理方法和思想，有很多實實在在好用的方法。我想，通過優化基層考核和管理，“以奮斗者為本”吹響集結號，一定會讓基層員工活躍起來，讓基層的奮斗者越來越多，讓奮斗者們成為一個奮斗的群體。
以奮斗者為本讀后感 篇26
華為任總曾提到企業的一個重要生存法則：“企業作為一個法人，不同于一個自然人，一個人再沒本事也可以活到60歲，但企業如果沒有能力，可能連6天都活不下。”企業的經營與管理必須尊循法則、不斷求是。以奮斗者為本，將個人價值與企業命運掛鉤，打造狼性團隊；以客戶為中心，闡述的是一個企業生存的法則和原則。打造合適的企業文化，引導員工正確面對艱苦斗爭。這些是華為取得成功的不可缺少的因素。聯系企業現狀、工作實際，有以下方面的感受：
以客戶為中心，是所有企業生存的基礎。客戶是來給我們發工資的，客戶是企業創效的緣由。客戶的需求是企業可持續發展的動力。客戶的成功才會有企業的`更大成功。靠什么來吸引客戶？作為銷售企業而言：服務是根本。微笑在臉上、服務記心中是每位員工行動的指南。想客戶所想、急客戶所急，做到來有迎聲、去有送聲，過程中有推介是員工服務的方向。面對經濟下行、環保督查、斷橋修路、高油價、市場競爭日趨激勵等不利因素，通過積極開展“假如我是客戶”的大討論，自上而下統一思想、堅定信心、迎難而上。通過制定全員服務提升計劃、亮出服務提升承若，以提升計劃為依據，根據不同客戶的需求，積極推進“一站一策”“一戶一策”等不同類型營銷政策服務于客戶。針對員工服務參次不齊的問題，油站將員工的現場服務過程拍成視頻，由員工相互點評、站長點評，片區群交流點評，讓服務成為員工的習慣、成為上崗后的自覺行動。
以奮斗者為本，將個人價值融入企業文化。企業的持續發展離不開人才，企業為人才提供施展、實現個人價值的平臺。一個可持續發展的企業一定要會形成一個好的氛圍，使它成為一個力場，吸引著形形色色的人才匯聚在一起，才能形成一個宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍，才能大規模的推動企業前進。一名合格的奮斗者必須具備四個要素：一是具備較高的技能；二是必須要認可企業文化；三是必須不斷學習，注重知識和勞動技能的更新；四是必須在堅持身體上艱苦奮斗的同時，堅持思想上的艱苦奮斗。直白的講就是成為對企業有用的人、成為不可或缺的人才。企業員工要熟知企業的核心文化要素，并根據企業核心的文化導向進行必要自我調適，使自己盡快適應這一新的文化環境，自覺朝著成為一名合格“奮斗者”的目標去邁進。
樹立長期艱苦奮斗的思想準備。身體上的艱苦奮斗說的是盡力工作，而思想上的艱苦奮斗談的就是盡心工作，一個人盡心去工作與盡力工作，是有天壤之別的。企業要發展、要擴張，需要更多的盡心工作的員工；需要更多的有責任意識、有擔當意識的員工。任何員工，無論你來自哪里?無論新老?只要你懷著一顆盡心為企業堅持奮斗的心，你產生的貢獻將會大于成本，這也是員工成功、企業成功的根本。身為企業的一份子，我們都有責任有義務為企業的發展盡心盡力盡責。
以奮斗者為本讀后感 篇27
近期學習了以華為公司業務管理和人力資源管理綱要：《以客戶為中心》和《以奮斗者為本》兩書，特有一下感悟如下：
一、《以客戶為中心》有三個基本要點：
第一，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力；
第二，華為堅持以客戶為中心，快速響應客戶的需求，持續為客戶創造長期價值，幫助客戶獲得成功。而不是說通過為客戶服務，賺一筆錢，自己獲得成功，成就自己；
第三，為客戶提供有效服務，不追求華為的利益最大化。要站在客戶立場上，比客戶多想一步；還有，有錢要大家賺，把利潤分給產業鏈或上下游的合作伙伴，共生共贏。
我司近期堅持樹立客戶至上，微笑服務理念，正是以客戶為中心的切實展現。以客戶為中心即是想客戶之所想，做好客戶服務為目標。我們要堅守每一滴油都是承諾，是對客戶的誠信。我們要真心完成每一個環節的服務，真正把客戶當做上帝、當作我們的衣食父母，我們客戶是企業業務收入的來源。我們要不斷尋求品質和服務的提升，從而給我們的客戶有被重視、不被欺騙的感覺，而這些也會帶來源源不斷的財富和更多的客戶。
二、《以奮斗者為本》的基本要點是：
第一，企業人力資源和干部管理的制度、政策都是以奮斗者來定位的'，各項工作緊緊圍繞、聚焦在奮斗者群體上。
第二，只有奮斗者才是企業的真正財富，華為公司的本質就是一個以奮斗者為本的文化體系。
第三，華為的奮斗觀：為客戶創造價值的任何微小活動，在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。
第四，員工奮斗的動力是為了他和他的家人過體面的生活。華為通過什么來號召員工奮斗呢？不是什么主義，也不是為了什么夢，是為了讓員工和他的家人過體面生活。
第五，奮斗者主觀上為自己，客觀上為國家，為人民。
第六，“以奮斗者為本”一定要有制度保障。以奮斗者為本的文化得以傳承的基礎是“不讓雷鋒吃虧”的理念。員工向雷鋒學習，讓他不吃虧；干部要向焦裕祿學習，但給你足夠的激勵，創造足夠的條件，讓優秀的人才發揮作用，最終又不讓焦裕祿得肺癌。
第七，“以奮斗者為本”在分配激勵上要向奮斗者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限。縮小差距是鼓勵了懶惰者，只有拉開差距才能鼓勵奮斗者，所以華為強調這樣的理念，讓3個人拿4個人的錢，這3個人的積極性被調動起來，最終干了5個人的活；假如反過來，4個人拿3個人的錢，最終卻只干了2個人的活，那激勵就沒意義了。
第八，干部提拔也要向奮斗者傾斜，突出貢獻者超級提拔。
我們奮斗的目的，主觀上是為自己，客觀上是為國家、為人民。但主、客觀的統一確實是通過為客戶服務來實現的。要為客戶服好務，就要選拔優秀的員工，而且這些優秀員工必須要奮斗；要使奮斗可以持續發展，必須使奮斗者得到合理的回報，并保持長期的健康。企業的靈魂是核心價值觀，企業核心價值觀是企業文化的基石，是所有成功企業的文化基因。企業能持續生存和發展，一個共同特點是，核心價值觀滲透在企業經營發展全過程中，并內化在員工的心靈深處，外化為員工的集體行為、習慣和性格，固化為規則、制度文化和機制，從而形成企業的核心競爭力。
一切的服務均來自于對本職工作的付出和認真對待，沒有了奮斗者的價值體現，所謂的優質服務只是紙上談兵，不可能可持續的推廣和發揚。而有了優質的客戶服務，保證了越來越多的客戶，企業的收獲利潤自然體現在我們個人待遇和職位的升遷上來。所以我認為兩者相輔相成，相互關聯。只有讓大家把工作從一點一滴做起，通過加強學習提高業務技能、強化基礎理論、完善操作流程，完善規章制度，不斷提高人員的責任意識和集體榮譽感，形成一切為了客戶、一切想著客戶，一切為客戶著想的良好氛圍。將客戶的利益和感受做換位思考、將心比心，才能使我們企業長期可持續發展，才能保持中石化保持全球領先能源企業。
以奮斗者為本讀后感 篇28
不知不覺中，我們已經從“資本”時代轉到了“知本”時代，這種轉變個人是非常喜歡的，因為資本是有限的，而知本是無限的，而知本顯得更公平。這個時代瞬息萬變，現在的企業不是講千古，而更多的是在講生存，如何生存，如何更好生存是現在企業一直在思考和行動的問題，企業在激烈的市場競爭中生存下去，靠的是我們雙手，靠的是我們迪森人。
我們要生存，要讓我們迪森每個人能在“迪森號”船上乘風破浪，穩步前進，利潤是我們唯一的救命稻草。我們必須明白我們的奮斗目標，明確每個人身上的責任，堅定我們的行為，讓我們能生存得更好。
還記得進公司學習的時候談到：“我是誰？我從哪里來？我要到哪里去？”對這段話我記憶非常深，可以說已經深深地映在了我的腦海，我也經常這樣問我自己。對公司來說，我們的生存底線就是的生命線，怎么來牢牢把握這生命線？是利潤，這就是我們賴以生存的底線，可是利潤從那里來，我們是一個服務型的企業，利潤當然是從客戶來，所以我們所做的就得以客戶為中心，怎么做到以客戶為中心？我們有那么多部門，如何去協調工作？如何去整合我們的人、機、物料？只有一個東西，那就是管理，一套有效的、系統化的、制度化的管理。只有搞出這樣一個管理模式，我們才能穩步推進，公司才能健康發展，才能不因為個別因素而出現問題。因此以客戶為中心成了我們這個管理活動的底線，公司所有的管理行動必須以這為向導。
如何去制定一套標準化的管理制度，這給現在的企業提出了很棘手的問題，這是一個挑戰，非常困難，但我們必須去做，因為沒有人會替我們做。華為這方面做得很好，走在那整個中國管理模式的前面，可以說已經成為了華人企業的一個標桿。現在經常聽到很多企業在談轉型。其實轉型是非常痛苦的，風險非常大，只有到一個公司發展不下去的時候，才可能去接受這最后的一搏。
為什么會出現這種問題，其實可以看到這類企業曾經也是非常不錯的`企業，為什么會走到這地步，其最主要得原因就是沒有形成體系，往往更多的時候是根據領導者的意識模式發展，如果換領導或者其他什么變動，公司發展就會產生波動，出現各種各樣不確定因素，簡單的說就是個人崇拜。而不是文化崇敬。一個公司的企業文化就是宗旨，一個好的宗旨，才能指導一個公司順利交接、傳出，而不是掙扎的生存。
好的企業文化，管理模式教給企業人員的是生存技能，而不是技術，企業員工要成為處理公司事物的能手，而不是工具的使用者。為什么我們幾千年古老的哲學到現在還那么適用，為什么我們見到書店里面的一些管理的暢銷書會過時，其中區別就在一個是方法論，一個是技術論。方法可以隨事物的發展而發展，而技術必將被取代。一條船在大海上航行，突然大方向改變航向必然會翻船，但如果我們不適時調整，我們也不可能到這我們的目的地。所以變才是永遠的不變。我們不要巨變，但我們要適時改變，我們要順應時代的發展，依時而謀，依勢而動，就像現在人們常說位置選對了豬都會飛。
一個公司的發展，取決于公司的管理，一個成功的管理，取決于人力資源的管理。制度人來定，制度定下來是要人去執行。人是核心。希望我們能迪森能越來越好，加油！
以奮斗者為本讀后感 篇29
1987年成立的華為，在眾多的競爭者中能一枝獨秀，睥睨群雄，來自于她的核心競爭力，核心競爭力的來自于她的核心價值觀，即“以客戶為中心，以奮斗者為本”。
前一句話解決的是價值觀問題，即價值創造，價值來源于哪里價值就是現實的獲利潛力和長遠潛在獲利機會的貨幣化表現，來源于管理和技術。然后才是價值的評價和分配，講究的是公正和公平問題;評價價值強調職責結果導向，對于企業要關注銷售、利潤和現金流，對于人才要關注增值，要求貢獻大于成本;第二句話解決的是干部觀問題，即干部的選取標準。
華為既注重外部客戶，又注重內部客戶，但明顯偏向外部客戶，用任正非的話說這是我們的衣食父母，這是企業生存的基礎;但同時又兼顧股東利益，這是投資的目的。
“深淘灘，低作堰”，原是李冰父子在修建都江堰水利工程時所采用的策略，被任正非用于企業的經營管理，企業要不斷地研發，增強核心競爭力;降低費用，減少支出;對于客戶來說，任正非不追求企業利潤的最大化，只要求適當地利潤，把利潤讓給客戶，讓企業與客戶構成良好的供求關系和利益綜合體。“深淘灘，低作堰”對于我們的人生也具很好地指導好處，我們要不斷學習，不斷修正自己，如曾子“吾日三省吾身”，修身養性，厚德載物;同時要低調，本著“三人行，必有我師”的出發點，謙虛謹慎，戒驕戒躁，不僅僅要追求身體上的艱苦奮斗，還要追求思想上的艱苦奮斗，提升自己格局。
好干部要盡心，盡力不是好干部。華為干部三要素：布陣，點兵和陪客戶吃飯，布陣指組織建設和組織行為建設;點兵指干部選拔、干部培養和新陳代謝;陪客戶吃飯指要緊密了解客戶需求。聯想總裁柳傳志曾指出管理三要素：搭班子、定調子和帶隊伍。任正非和柳傳志的觀點有異曲同工之妙，組織建設就是要確定方向、節奏，定戰略，解決組織去哪兒的問題;組織行為建設就是搭好班子，解決如何去的問題，所以組織行為建設里面最重要的一項就是團隊建設;點兵就是隊伍建設，但任正非又比柳傳志更務實，更關注價值創造的源泉，那就是客戶需求。
華為文化的精髓：開放、妥協和灰度。開放指要有博大的胸懷，吸收一切完美、實用的東西為我所用;妥協指要有包容之態;灰度指不走極端，到達平衡、和諧的狀態，是一種融合體，不同于“非黑即白”的反向思維，也不同于“白加黑”的并存思維，而是“黑白融合”的和合思維，能夠理解為和諧之勢，和諧的來源叫開放，和諧的過程叫妥協，和諧的結果叫灰度。
華為對不同階層的干部有不同的評價標準，中基層干部注重潛力，即職責結果導向，高級干部注重素質和品德，中高級干部要講究視野、意志和品格，側重的是方向和戰略;基層要不要注重吃大苦、耐大勞和擔大任，側重于做事和戰術，分工不同，指導思想和具體的工作實踐也就不同。
基層干部要有饑餓感，時刻持續旺盛的戰斗力;中層干部要有危機感，能上能下;高層干部要有使命感，對所從事的事業有強烈的熱情。這對于我們的實踐工作也具有很好的指導好處，一線市場人員務必時刻警醒，對目標客戶有強烈的追逐欲望;中層干部要承擔承上啟下的任務，做的好則升，做的不好則降;高層干部則務必時刻以公司文化和核心價值觀為指導，不能偏離方向，持續戰略的'正確性。
通讀《以奮斗者為本》，雖未囫圇吐棗，但真正理解華為文化的價值和精髓尚需時日，華為在實踐中生存，在摸索中發展，我們亦要取其精華為我所用，用于指導我們的工作，促進我們的發展。如“猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡”強調內部選拔的重要性，空降兵雖有潛力，但不必須適用于本企業或部門。干部務必注意自我反省和批判，這樣才能不斷學習和進步，關于學習，華為注重的是選拔制，而不是培養制，對于干部來說，學習是自我行為，是主觀行為，是主動地，而不是被動的客觀行為，只有不斷學習，吸取先進的東西，人才能不斷進步，干部才能不斷提升，才能不斷為公司服務，優秀的人才不斷進步和發展，公司才能持續結業長青，從“必然王國走向自由王國”，企業家的生命是有限的，而企業的生命是無限的，生命延長線的長度取決于干部或優秀人才的自省、自我批評、自我批判和自我更新的潛力。
以奮斗者為本讀后感 篇30
讀了張總寫的《以奮斗者為本》后，我感受頗多，作為易流新員工的一員。我想我的路還有很長很遠，但要想為公司創造更大的利潤，為我個人職場生活添彩，就必須努力再努力，奮斗再奮斗。
作為新員工的我們都很年輕，有一定的沖勁，由于工作經驗不是太多，工作思路也比較單一，在工作中會常走彎路，有時也會因為一點小困難或有些小的不適應，而困惑。其實這在我看來再正常不過，說明我們已經在前進的`路上了，而這些小困難也就成為我們在奮斗路上的小插曲了。我想易流的“奮斗者”應該是那種有工作激情，并不斷接受挑戰，通過不斷地挑戰去重新打造自己，進而繼續向前趕，讓自己逐漸強大起來。
易流的“奮斗者”首先應該是對易流事業的絕對認同與忠誠，并踐行易流的七條價值觀；易流事業的“奮斗者”必須對工作充滿激情，并對于易流的發展富有責任感、使命感；易流事業的“奮斗者”應該將本職崗位價值最大化，并堅持以“結果為導向”的行事風格；易流事業的“奮斗者”應該時刻具備危機意識，并在工作中持續改進；易流事業的“奮斗者”應該具有鉆研、學習、不斷創新的精神。這是張總對易流“奮斗者”的要求，這五條要求即全面又精辟，話不多但要做到卻不容易，這就要求我們每個易流人要有責任感、有使命感，以主人公的心態為公司的利益著想，同時還要有“危機意識”。
用心用智慧，給力給機會。我想我們每個人對“奮斗者”的理解，可能會有一些小不同吧，但是有了張總給我們提出的方向性要求，相信在我們每個人的心中都會有一個風向標，它指使著我們在奮斗的路上向前邁進。易流給予每個人的機會都是平等的，只要你肯奮斗肯挑戰，相信定會有更寬廣的舞臺去等著你。
最后，我們必須將“以客戶為中心、以奮斗者為本、堅持“轉變、創新、服務”的經營理念，全面提升公司整體競爭力！”的經營方針做為我們奮斗前進的指導思想。以公司的長遠發展為目標，而團結奮斗！
以奮斗者為本讀后感 篇31
讀罷《以奮斗者為本》一書，掩卷遐思之余，我不由得發自內心感嘆：華為真偉大!因為該書的每個章節每個段落，都能讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機制的催人奮進。毋庸置疑，該書是一本并不晦澀但字里行間卻處處飽含哲理的精神食糧，每一頁展開而論，都會讓人有所思、有所得，它向我們傳遞了兩種正能量：一是奮斗成大業二是制度管人，流程管事，團隊打天下，管理定江山。
在拿到該書尚未學習之前，說實話，我首先感興趣的是，華為為什么倡導以奮斗者為本而不是以人為本?通過之后的細讀和品味，我逐漸感知了華為的發展史其實就是一部華為人的共同奮斗史，也愈發意識到輝煌大廈的締造必需一批能堅持為之艱辛付出與努力的奮斗者。可以這么說，華為的成功歸根結底就是經營人、造就人的成功，它通過不斷挖掘人的潛在能力、資源、優勢，并充分運用特有的文化宣導和有效的激勵方法，促使所有員工都在不斷批判和創新的路上努力前行、貢獻智慧、以奮斗為榮。學習該書后，我更加堅信了一個真理：天上不會掉餡餅，無論是個人、組織還是國家、社會，沒有奮斗都不會有美好未來。下面，我結合學習并圍繞奮斗者話題談談自己的幾點心得。
一、華為以奮斗者為本的基本要點
通過學習，我初步總結出華為以奮斗者為本的六大基本要點：第一，企業人力資源和干部管理的制度、政策都是以奮斗者來定位的，各項工作都緊緊圍繞和聚焦在奮斗者群體上;第二，只有奮斗者才是企業的真正財富，華為推崇的就是以奮斗者為本的文化體系;第三，員工奮斗的動力是為了他和家人過體面的生活，主觀上為自己，客觀上為國家為人民;第四，以奮斗者為本一定要有制度保障，必須用不讓雷鋒吃虧的理念夯實企業文化的基石;第五，以奮斗者為本在分配激勵上要向奮斗者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限;第六，干部提拔更要向奮斗者傾斜，突出貢獻者可以破格晉升。《以奮斗者為本》一書，可以講通篇都在圍繞這六個基本要點而闡述，這是我此次學習的第一心得。
二、何人可稱奮斗者
在弄清何人可稱為奮斗者之前，首先要明白奮斗的定義是什么，字典對奮斗一詞的解釋是完全專注的做事，以完成理想、政治理念或目標。這個定義無疑是準確的，那么華為確定的奮斗又是什么呢?在華為，奮斗不是用工作時長來衡量，奮斗的關鍵不是員工做什么而是為什么而做，奮斗是否緊貼華為的核心價值觀，奮斗有無創造價值、提高自己等。
華為認為，為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗，奮斗這個詞的含義很豐富的，不光講勞動者投資者也在奮斗承擔風險和責任。而華為掌門人任正非雖然將
華為的員工歸類為三個層次：普通勞動者、一般的奮斗者、有成效的奮斗者，但他強調了政策必須向后者傾斜，而且他也同時坦言：只要員工輸出貢獻，大于公司支付給他們的成本，他就可以在公司生存，或許他的報酬甚至比社會稍微高一點。由此可見，華為對奮斗者的界定大多是建立在績效基礎上的。
所以，通過對《以奮斗者為本》一書的學習，我愈發感知到華為的奮斗者，除了包含勤勉、涉新、斗志、貢獻等基本要素外，還具備忠誠華為核心價值觀、責任為先盡心盡力、無私無畏敢擔風險、堅持開放與包容、善于解剖與批判、甘于寂寞與委屈、敢打大仗惡仗苦仗等許許多多的特質。毋需贅言，通過對華為奮斗者群體的研究，我更多體會到的是，奮斗的核心就是以價值論。這是我此次學習的第二心得。
三、如何成為奮斗者
雖然我們在社會、在單位，貌似都在工作，但是否都可以稱自己為奮斗者?答案當然是否定的，關鍵還要看自己是否具備奮斗者的.基本要素和特質，自身行為是否有利于自我的提高、團隊的發展和社會的進步等。那么，如何讓自己能成為一名公認的奮斗者呢?通過對《以奮斗者為本》一書的學習，我認為必須遵循三條路徑：愛學習、成為狼、講作為。
首先是需要具備刻苦學習精神。身處知識經濟時代，人類創造財富的方式已發生根本變化，主要由知識、管理產生;同樣，企業的生存和發展的方式也由資本雇傭勞動變成了知識雇傭資本。由此可見，知識對于當今的我們已是何等重要。那么知識從何而來?當然需要我們學習學習再學習，試問：如果沒有洞悉時事的能力、沒有熟練操作的技能，將來的我們又何以立身、何談創造?
其次是應該努力修養狼性。狼之所以能成為世界公認的戰斗力最強的動物，主要源自它的三大特性：一是嗅覺敏銳，二是奮不顧身，三是團結作戰。所以，我們如果要想讓自己獲得更大的成功，要想我們的企業在商界立于不敗之地，我們就必須要學會時時更新知識、敢于承擔責任、善于融入團隊。
最后是必須有所作為樂于奉獻。華為視有成效的奮斗者為企業的中堅力量，并盡力提拔他們成為企業的中、高級干部，盡可能地保障奮斗者權益，為他們提供動力。當然，華為對干部的選拔標準及考核要求也會高于常人，那就是敬業獻身、無私無畏、自我批判、大局為重，始終保持使命感和危機感。也許我們經常會有多做多錯、不做不錯的想法，所以常常會有事不關己，高高掛起的做法，殊不知，這樣的完人絕非任何一個組織或企業所需要的，時間久了終究會被拋棄，成功者必須講作為講大局講奉獻。
《以奮斗者為本》一書中的猛將必發于士卒，宰相必取于州郡、合抱之木，生于毫末;九層之臺，起于累土等精彩言語，對于基層的我們敦促自己成為有效的奮斗者也許更會有啟發。
以奮斗者為本讀后感 篇32
在看到這個標題時，當時想了一下，覺得自己應該可以算得上“奮斗者”，因為覺得自己把易流當成自己的事業，一直以老板的心態在努力的做每一件事，認真看了一下張總的文章，把張總提到的廣義上的“奮斗者”的三個條件和易流自己的“奮斗者”五個條件跟自己認真的比較了一下，發現自己還真算不上是個“奮斗者”，至少有一半的條件尚未達到，“奮斗者”是需要用很長時間用非常多的心血去努力才能達到的目標，又或者說人的一生就一直在成為“奮斗者”的路上，也只有一直走在“奮斗者”的路上，才能實現自己個人價值和社會價值，從而被企業和社會所尊敬，才能獲得“物質”和“精神”的豐厚回報！
以下我著重從“易流奮斗者”的標準上談談自己的看法。張總文提到的五條標準，其實在“干部七條原則”中已經包含，前次的“深思易流憂患”中也提到了，這里也算是反復重點強調，為什么要這樣做，我認為最大的原因還是易流的員工、干部并沒有按張總的要求去做好事、改進事、提升事，甚至是做得很不好，我們今天學了這篇文章，我覺得不用思考和質疑：我們有錯嗎？我們沒做好嗎？我們沒進步嗎？要思考和實踐的是：我們如何改正做事方法、我們如何做好事、我們如何進步的快一點。我打算從我的本質工作上來提出我的具體想法和計劃：
第一：易流的“奮斗者”首先應該是對易流事業的絕對認同與忠誠，并踐行易流的七條價值觀。
這一條，我原來對我們團隊的理解很不夠，我認為對易流事業的絕對認同是少數人的事，我認為允許一部分人可以有自己的個性，可以不把易流價值觀刻進自己的骨子里去，只要他能干好業務，有業績就沒有問題，就可以用。后來我發現錯了，我們團隊里就有這樣的人，他總是喜歡站在大家的對立面思考和處理問題，總是表現得跟團隊格格不入，總喜歡按自己的個性去做事，后來我發現他幾乎成了團隊的毒瘤，嚴重的影響了團隊的凝聚力，事實上他的業績也很差，正如張總說的，如果對易流的事業沒有絕對認可或只停留在“口頭上”其它的都免談了，唯有認可和忠于易流事業的人才有可能跟大家一起“奮斗”，就像《亮劍》中李云龍的團隊一樣，所有人都能做到同生共死，這個是“奮斗”的基礎，以后在團隊管理上我要把這條標準作為“入門”條件，不認同易流事業的，我就會請他離開！當然新進來的員工不會天生就認同易流的事業，我們要引導、培訓、幫助、以身作則來要求他們，讓他們真正以“團隊為榮、為易流為豪”。
第二：易流事業的“奮斗者”必須對工作充滿激情，并對于易流的發展富有責任感、使命感。
張總在這條中把“激情”具體解釋成“時刻保持對于工作、對于生活積極、向上的心態和對在易流所從事工作的.熱愛，遇事積極思考解決辦法”，我簡單的理解就是“積極做事、積極思考和改進”，我總結自己就是基本滿足“積極做事”但“積極思考和改進”非常缺乏。表現團隊管理總是不到位、員工思想總是把控不到位、流程執行總是不到位等等，這些需要思考方法，在管理意識上去深層次改變自己，以“執行力”為牽引，總結自己的管理思路和管理方法，以提高同事們“快速響應、立即行動”為長期管理目標。最近在看一本銷售管理小說，說的是銷售領域“食腦族”的事，小說里說的人的思考比做事更有力量，特別是管理者、策劃者，要提升整個團隊的績效和作戰能力，我確實需求經常思考、不斷思考并找到解決問題的辦法。
責任感和使命感的問題在每個人身上表現的情況有很大差異，就拿我這個團隊來說，每個同事的心理訴求不同的階段都不一樣，新來的同事更多的是考慮自身的短期的經濟收益，更在意自己的當下業績，更容易以業績好的同事為榜樣，這種想法沒有錯，在管理上我就就要想辦法讓他們不斷提升和穩定自己的業績，并引導他們去努力學習并相互幫助，當整個團隊的業績上來后，大家的集體榮譽感就會強起來，逐漸大家的責任感和使命感就會強起來。老同事要清晰他的上升通道，要讓他明白自己在哪方面需要努力和提高，又能在哪個階段獲得什么樣的進步和回報，只有這樣，他的責任感和使命感才能持續穩定，并在工作中發揮著積極的榜樣作用，接下來我要搞一場“深圳辦事處經理”的競聘，讓業績好的老同事明確自己的發展方向。
第三：將本職崗位價值最大化，并堅持以“結果為導向”的行事風格。
今年我在不斷嘗試將銷售指標分解到個人，將目標考核細化，在實施的過程中遇到了很多的阻力，新老同事都擔心自己的考核不能達標，通過一段時間的運行，效果還是很明顯的，我們如何跟上公司的“快速發展期”具體到我們銷售人員的身上就是要不斷的挑戰業績，要讓老同事明白躺在“自己過去的成績”上是行不通的，要培養更多的新同事做出好的業績，讓他們互為榜樣，加快淘汰機制，市場上的強者都是淘汰留下來的精英，“向市場要效益”是張總常說的一句話，要不斷強化同事們的指標考核目標，市場的“結果”就是“銷售指標”，壓力必須要有，信心是關鍵，制定合理的目標和循序漸進的指標考核是方法，接下來我要遂步把“裝車數”指標和“回款”指標放在每個團隊成員的身上，告訴他們我們要以“結果為導向”來挑戰自己的業績。
第四：易流事業的“奮斗者”應該時刻具備危機意識，并在工作中持續改進。
“危機意識”在我的腦海中還是很強的，針對深港的市場現狀，“守住客戶”同樣是我們的工作重點，我們現有的客戶不斷會有人來挖來翹，這是不可避免的競爭，我目前已經要求團隊的每個同事都在總表中體現自己的每周的“回訪計劃”通過我們的反復探討，得出的結論是“必須在每個客戶身上花時間和精力才可能維護好客情關系”為了保證時間和精力我們就必須周周有計劃并周周付諸行動。
建議公司方面也要為斷提升“全員服務意識”不管是對內還是對外，我們都要建立起一個“全服務型”的易流，保持“服務不好，就會危險”的危機意識，這次工程師評級考試中，我參加了兩場監考，最大的一個體會是工程師的服務意識還是很差，表現為很多細節知道，但不會去做，因為沒有養成習慣，恰恰習慣的養成就是要有服務意識。部門之間的溝通沖突和推諉也正是服務意識弱的原因造成，因為大家還沒有養成把對方當成服務對像的習慣。
第五：易流事業的“奮斗者”應該具有鉆研、學習、不斷創新的精神。
這一點現在公司我覺得慢慢好了起來，每天我都能看到下了班后，不同的部門在使用會議室，有開會的、有討論的、有學習的、有培訓的，公司整體上形成了一個學習的氣氛，但我也發現氣氛是有了，但效果并不好，表現為學習過程中氣氛不活躍，互動不積極，測試學習的結果不理想，我們這個團隊每周五下午在堅持培訓學習，時間長了，慢慢的就有些同事心不在焉，學習效果就下降了不少了，昨天看了華東的同事上周接受“第三方”培訓，葉龍兄很興奮，發表不少感慨，我覺得是不是這種“第三方”的培訓我們間隙性的也搞一搞，因為大家都是年輕人，基本沒經歷這種培訓方式，從主觀上來講，對這個培訓會比較感興趣和好寄，接受程度可能就會好一些。
為“奮斗者”為本，快速反應、立即行動，完成深港大區的2011年銷售指標，我們將奮斗、奮斗、再奮斗！！！
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